https://geng.nl/inspiratie/interview-met-bernd-postma/
Günther + Van Grinsven

Interview met Bernd Postma - Delicia

"Als algemeen directeur wil ik mij kwetsbaar opstellen."
Interview met Bernd Postma
Algemeen Directeur  Delicia, juni 2015

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Bernd Postma, Algemeen Directeur bij Delicia.

Wat doet Delicia?
We zijn dé private-label-hagelslag- en vlokkenfabrikant voor de Nederlandse retail. Een belangrijke groeimarkt is gechocolateerde producten zoals cornflakes of graanbolletjes voor de Europese zuivelindustrie. We werken met honderdveertig mensen, van wie zo’n honderd in de productie. Ik startte als trainee bij Wessanen en toen ze me na vier jaar in 2001 vroegen om algemeen directeur van Delicia te worden, was het echt een vechtmarkt. Inmiddels zijn we tot dé ‘totaalaanbieder’ binnen strooibaar broodbeleg uitgegroeid en maken we elke dag met alle aandacht en plezier kwaliteitsproducten voor onze klanten. Dat vind ik belangrijk.

 

Voor wie produceren jullie?
Wij produceren voor vooral de Nederlandse retailers en Europese levensmiddelenindustrie. De namen van onze klanten brengen wij niet naar buiten.

 

Ketentransparantie is van deze tijd. Past daar de geheimzinnigheid over de privatelabelleverancier nog wel bij?
Wij zijn volledig transparant en dit is een belangrijk onderdeel van de relatie met onze klanten. Wij respecteren het dat afnemers het niet op prijs stellen als wij hun naam noemen, dat is aan hen. Ketentransparantie wordt steeds meer een kwestie. Voorheen was de bronbewaking voor de supermarkt heel belangrijk. Als je een sterk huismerk hebt, is het niet fijn als de concurrent weet wie jouw leverancier is. Ik kan me voorstellen dat dat uitgangspunt snel gaat veranderen. Bijvoorbeeld: dat de consument door middel van een scan met zijn telefoon van het product de hele keten kan zien.

 

Je werd na vier jaar werkervaring op je 32e gevraagd als algemeen directeur. Hoe heb jij geleerd wat een algemeen directeur moet doen?
Vooral door te doen. Ik heb diverse opleidingen gevolgd zoals IMD. Ik verdiep me via Youtube en TED in bepaalde thema’s. Daarnaast volg ik uit hobby een ‘systems-centered training’, die veel invloed heeft op de manier waarop ik mijn werk doe. In die training leer je om vanuit het totale systeem, groep, bedrijf te kijken. Zo kunnen we naast de dingen die we moeten doen, ook het proces hoe we het doen in de gaten houden. Bijvoorbeeld minder op de man spelen, maar kijken wat er in de bredere context gebeurt. Het klinkt soft en onze medewerkers moesten er ook aan wennen. Maar we zien dat medewerkers mondiger worden en meer initiatief nemen. Goed voor de ontwikkeling van Delicia. Als algemeen directeur wil ik mij kwetsbaar opstellen om die ontwikkeling te ondersteunen en dat lukt meestal wel.

 

 

Wat zegt het over jou, vijftien jaar op één plek?
Niets en alles. Het heeft ook te maken met mijn privéleven. In hetzelfde jaar dat ik algemeen directeur werd, is mijn oudste zoon geboren. Hij heeft de erfelijke stofwisselingsziekte MPS1-H. Na de geboorte heeft hij maanden in het ziekenhuis gelegen. We kregen de diagnose toen mijn vrouw al zwanger was van onze dochter. Twee weken na haar geboorte bleek zij ook MPS1-H te hebben. Gelukkig is onze derde wel gezond. We hebben heel veel tijd in het ziekenhuis doorgebracht. En nog steeds gaat er uiteraard veel tijd naar de twee gehandicapte kinderen die thuis wonen. Ik heb aan Delicia altijd een goede werkgever gehad en kreeg het gevoel dat het goed was om bij Delicia te blijven.

 

Wat boeit je nog steeds?
Je ziet je eigen ontwikkeling en die van het bedrijf. Ik heb wel eens in de vier jaar een dipje. En ik heb het geluk gehad dat er dan steeds iets gebeurt wat me nieuwe energie geeft. Nu hebben we nieuwe aandeelhouders. Dat zorgt weer voor een nieuwe dynamiek. Het is een groep gedreven ondernemers. Dit heeft weer een frisse impuls gegeven en biedt genoeg uitdagingen voor de komende jaren. En daarna dat weet ik nog niet. Belangrijk is wel dat ik een baan heb die bij me past en die klik is er nog.

 

Hoe belangrijk is status voor jou?
Niet. In 2004 was ik heel succesvol. Na mijn komst draaide het bedrijf ineens winst. Voor iedereen was ik de gouden jongen. Maar als gouden jongen leef je, als je niet oppast, boven de wet. Toen ik voor een beenmergtransplantatie van mijn zoon in Hannover was, besefte ik dat dat niet goed was. Als het ego belangrijker wordt dan het bedrijf maken we de business kapot. Het management moet een faciliterende rol vervullen, de piramide omkeren en het ondernemerschap van alle medewerkers gaan benutten. Wederzijds vertrouwen is daarvoor essentieel en dat begint met een goede dialoog. Sociaal beleid kan tot betere bedrijfsresultaten leiden.

 

Ga jij ook naar klanten?
Niet vaak, we hebben een geweldig commercieel team. Natuurlijk hou ik wel feeling met de markt. Ik denk niet dat veel mensen uit de handel en industrie mij kennen. Ik ga wel naar bijvoorbeeld het Indistributiediner en heb dan hele leuke en interessante gesprekken met mijn tafelgenoten en dan gaat het meer over het leven dan alleen over het werk. Ik ben een faciliterende algemeen directeur en sta meer achter dan voor de troepen. Ik maak plannen, heb ideeën, probeer mensen en disciplines te verbinden en mijn senior managers zijn verantwoordelijk voor wat zij doen.

 

Hoe is het om vijftien jaar dezelfde baan te doen?
Er is in die tijd wel verschrikkelijk veel veranderd. Het heeft ook voordelen. Omdat ik de dagelijkse business precies ken, kan ik vooral bezig zijn met vooruitkijken en zaken anders organiseren dan gewoon organiseren. Ik daag mezelf uit na te denken over de vraag hoe de wereld er overmorgen uit kan zien en wat dat betekent voor de dingen waar we nu onze energie in steken. We willen een nieuw gebouw neerzetten. Is het mogelijk om daar een energieneutrale fabriek van te maken of kunnen we het zo regelen dat op termijn persoonlijke beschermingsmiddelen niet meer nodig zijn? Ik kan me ook een andere managementstijl permitteren omdat ik de in en outs van het bedrijf door en door ken. Ik ben er een groot voorstander van om mensen op de werkvloer tot mede-ondernemers te maken. Zij worden uitgedaagd om met ideeën te komen. Iemand kan de baas opperen om een machine ergens anders neer te zetten, maar hij kan ook zeggen: ‘Ik vind dat die machine daar beter staat en mijn collega’s denken er ook zo over. Morgen gaan we dat uitproberen.’

 

 

Zijn de mensen bij Delicia door jouw managementstijl meer bij hun werk betrokken?
Ik denk het wel. Het is een denkfout als we als werkgever denken dat we voor onze mensen moeten zorgen of moeten vertellen wat ze moeten doen: ik wil ervoor waken dat we hun de mogelijkheid ontnemen om zich te ontwikkelen. Wij kunnen hun ontwikkeling beter faciliteren, zolang zij aangeven wat ze kunnen en willen. In de realiteit is het niet zo simpel, want er zijn mensen nodig die steeds bij de machines staan. Ook de steun van de leidinggevenden is een belangrijke factor voor het succes. Als mensen zich verbonden voelen met de missie en visie van de organisatie, komen ze met goede eigen ideeën.

 

Geef eens een voorbeeld.
Wij hebben veertien mensen uit het middenkader geselecteerd, van teamleider tot productontwikkelaar. Zij komen geregeld bij elkaar en bespreken de gang van zaken. Ze regelen alles zelf en hebben intervisiegroepjes samengesteld. De organisatie heeft spanningsvelden tussen planning en productie, tussen verkoop en planning en tussen kwaliteit en productie. Stel dat daar iets in misgaat, dan weten zij hoe ze het moeten oplossen. Het middenkader is steviger geworden. En van ons wordt verwacht onze managersrol te vervullen.

 

 

Waar erger jij je aan?
Aan verspilling en aan fabrikanten die de smaak en de ingrediënten van hun producten uit kostenoverwegingen aanpassen, ‘value engineering’ heet dat: ik hou nu eenmaal van lekker en goed eten. En op persoonlijk gebied erger ik me eraan dat we – vooral sinds de recessie, is mijn indruk - de neiging hebben om van elkaar afstand te nemen. Bijvoorbeeld: ‘Als jij een sigaretje opsteekt, waarom zou ik daar dan premie voor moeten betalen?’ Omdat de gedachte achter een verzekering is dat collectieve initiatieven individuele problemen oplossen of ondersteunen. Samenleven betekent compassie, aandacht en als het nodig is een helpende hand. Iedereen doet wel eens domme dingen. De meesten worden niet gesnapt. Als je wél gesnapt wordt, moet je daar dan als enige voor boeten? Ik vind van niet. Alleen als we erkennen dat wat we niet goed vinden een onderdeel van onze maatschappij is, dan kan het veranderen.

 

Je hebt het druk met je werk en je gezin. Heb je nog tijd voor andere dingen?
Niet zo veel eigenlijk. Wat we als gezin heel waardevol vinden, is om een gastvrij gezin te zijn. Dat anderen welkom zijn, zoals bij een zoete inval. Daarnaast hou ik van sporten. Ik heb twee keer de Alpe d’Huzes gefietst en twee keer een marathon gelopen. En ik hou van zeilen. En reizen: zo nu en dan hebben we opvang voor de kinderen en dan kunnen we er even op uit.

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63