https://geng.nl/inspiratie/interview-met-carel-van-bemmelen/
Günther + Van Grinsven

Interview met Carel van Bemmelen - Directeur Neêrlands Glorie

"Ik vond het een paradijs."
Interview met Carel van Bemmelen
Directeur  Neêrlands Glorie, december 2006

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Carel van Bemmelen - Neêrlands Glorie.

 

Vertel eens iets over je achtergrond.
Ik kom uit een groot gezin, met acht kinderen. Mijn vader had in hartje Amsterdam een chocoladewinkel en een klein fabriekje met zo’n twintig man. Ik denk dat daar mijn liefde voor Nederlandse producten vandaan komt. Hij heeft gewerkt tot zijn zestigste en de zaak verkocht. In die tijd liep ik een beetje verdwaasd rond met lang haar en wilde daar niet instappen. Ongelofelijk eigenlijk, dat niemand van ons het over wilde nemen, het was eigenlijk een hele mooie winkel. Mijn oudste broer heeft wel in de zaak gewerkt, maar die werd uiteindelijk accountant. In die jaren zestig wilde ook niemand ondernemer worden. Je ging studeren, je liet je haar groeien, luisterde naar mooie muziek en maakte plezier. Maar ik ben bedrijfskunde gaan studeren in Rotterdam en wilde daarna in sales. Ik ging naar Procter & Gamble en iedereen vond het eigenlijk niet normaal dat ik in sales wilde. Alle anderen wilden in brand marketing. Ik was denk ik een van de eerste die met een universitaire studie in verkoop begon. Mijn hele familie vond het gek. Maar ik wilde meer met mensen omgaan, samen iets creëren.

Maar dat kan in marketing toch ook?
In marketing mag je zo veel niet. Als je geluk hebt, mag je 10% van de dingen die je bedenkt, uitvoeren. In sales kun je bijna alles uitvoeren wat je bedenkt. Er zijn alleen nog steeds weinig mensen die verkoop leuk vinden. Omdat ze af en toe op hun donder van inkopers krijgen. Daar moet je tegen kunnen. Mensen zitten liever in een kantoor plannen te bedenken, dat staat ook veel beter. Jammer, ook voor die mensen zelf. Voor mij was het toen wel makkelijk carrière maken binnen P&G, want er waren er weinig met zo’n achtergrond. Ik schoof makkelijk door de organisatie heen. Voor sales moet je wel een sterkere persoonlijkheid hebben, je kunt je niet verschuilen, het zijn jóuw klanten. Die kun je ook weer afzetten tegen de andere klanten. Marketeers werken vaak in teams, je kunt het geluk hebben dat jouw categorie groeit. Als je langer op een marketingbaan zit, heb je het net zo moeilijk. Maar alle marketeers vervullen hun rol te kort, toen al en nu nog, ze worden door een organisatie heen gejaagd, jammer. Ze zouden ieder een jaar of drie op een merk moeten zitten om er mee verweven te raken en het een stap verder te brengen.

Hoe verliep jouw carrière bij P&G?
In Nederland was ik opgeklommen tot tweede man in sales. Ik werd daarna naar Zwitserland gestuurd als verkoopdirecteur. Na twee jaar werd ik teruggehaald om Richardson-Vicks en Dittmeyer binnen P&G te integreren. Dat was moeilijk, want P&G heeft zelf een uitgesproken bedrijfscultuur. Inmiddels werd ik een veranderingspersoon. Ergens binnenkomen en de boel op stelten zetten. Ik denk dat ‘veranderen’ nog steeds ‘mijn ding’ is.

Heb je tips voor managers die met vergelijkbare integraties bezig zijn?
Snel doen en erop letten of de mensen wel binnen de cultuur passen. Vooral als je zo’n sterke cultuur hebt als P&G, dan kun je je het niet veroorloven om andere zaken daarin toe te laten. Kijk naar Gillette, weliswaar succesvol, maar de dominante cultuur wordt toch die van P&G. Dat is in de meeste Europese landen zo. Wat moet je dan doen? Kijk of de mensen zich kunnen aanpassen en anders zo snel mogelijk oplossen. Je cultuur bewaken is belangrijker dan je doelstellingen of je organisatiestructuur.

Waarom kun je geen nieuwe cultuur bouwen als bedrijven integreren?
Omdat de cultuur succesvol is. Bij P&G is het een school. Mensen groeien erin op. De man bovenaan is ook een keer ‘brand assistant’ geweest. Het is bijna onmogelijk om van buiten succesvol te worden binnen P&G. Ik ken maar één persoon die van buiten kwam en het overleefd heeft binnen P&G. De rest verdween, de een na de ander, uiterst snel. Hij heeft overleefd omdat hij zichzelf kon aanpassen. Hij werd eigenlijk P&G terwijl hij al wat ouder was. De rest verdween omdat ze het er gek vonden. En dat mag.

Je bent daarentegen bij P&G opgegroeid en bent na vijftien jaar naar buiten gegaan.
Dat is ook erg lastig. Ik ging naar SaraLee en dat was dus moeilijk. Ik ging weg bij P&G omdat ik het na 15 jaar wel gezien had. Ik werd onrustig. Bij Sara Lee haalden ze mij binnen om nieuwe dingen te doen. Ik heb Rintje Ritsma gecontracteerd en de vloeibare toiletblokken geïntroduceerd. Maar ik vond het daar helemaal niet leuk. Je moest ongelofelijk veel meer rapporteren. Elke maand zo’n boek dat je moest presenteren en dan kreeg je een vraag over pagina 122. Dat waren dan dingen die ik helemaal niet zo belangrijk vond. En als je dan het antwoord niet wist, moest je je schuldig voelen. Ze hadden wel fantastische resultaten, hoor. Maar ze hadden minder met merken dan ik. SaraLee heeft natuurlijk ook een hele andere oorsprong dan P&G.

 

Was je net zo succesvol bij Sara Lee als bij P&G?
Nou, daar moet ik even over nadenken. Ik denk wat aantal ideeën betreft wel. Ik vond sommige activiteiten leuk, zoals Rintje Ritsma. Maar bij alles ontstond eigenlijk een conflict. Ik wilde Rintje Ritsma en ze zeiden allemaal dat we gek waren als we dat deden. Totdat het een succes was; toen vond iedereen het leuk. In toiletblokken moesten we een miljoen investeren en dat werd afgewezen, het werd de helft, dus we konden niet overal introduceren dat jaar. En zo ging het maar door. Ik was aldoor in conflict. En ik hou niet van in conflict managen. Dus succesvol? Nou ja, ik heb wel leuke dingen gedaan, maar ik vond het niet leuk. Helemaal niet zelfs. Ik ben een optimist en een beetje een opportunist. Het ging altijd over wat er fout kon gaan, over het risico, nooit over wat er allemaal mogelijk was.

Vonden zij jou wel leuk?
Nee, ik denk dat ze mij een verschrikkelijk mannetje vonden. Als ik ruzie maak, doe ik dat ook duidelijk. Ik ben heel open. Na twee jaar ben ik met slaande deuren weggegaan. Wel mooi, eigenlijk. Het is een mooi bedrijf met mooie merken, dat vind ik nog steeds.

Heb je er spijt van dat je bij SaraLee bent gaan werken?
Nee, maar ik heb er wel veel van geleerd. Dat je moet zorgen dat je je eigen strategische agenda kunt bepalen, dat je weet wat je mag en wat je kunt, welke autoriteit je hebt. Anders wordt het helemaal niks. Ik werd door United Biscuits benaderd en dat vond ik vanwege de winkel van mijn vader wel leuk. Ik kwam er tijdens de interviews snel achter dat het slecht ging. Verkade maakte geen winst, Croky was zwaar negatief. Ik vond de merken mooi en de uitdaging was groot. Als je er wat aan mag doen, kun je iets bereiken. En dat vonden zij ook. Nou, toen begon ik aan de klus. Eigenlijk ging het meteen goed. Binnen een half jaar hadden we weergroei bereikt met Verkade. Toen werd ik gevraagd om voor United Biscuits International te gaan werken. Eigenlijk hadden mijn vrouw, zoon en ik geen zin om te verhuizen, maar we zijn toch naar Engeland gegaan. Ik kreeg een rommeltje van bedrijven onder me, allemaal kleine Verkadetjes. Dat was erg leuk.

Ik kan me voorstellen dat leiderschap in deze rol erg belangrijk was?
Ja, want het was een rotzooitje in al die landen. En ik vond het een paradijs. Ik ben zeer sterk gedreven door strategie, ik gebruik de P&G-methode die overigens veel ex-Procter-mensen gebruiken. Het is een fantastisch gereedschap. Het is één stukje papier waar je je doelstellingen en strategieën op zet. Managers vinden dat fantastisch. Ze weten wat ze moeten en wat ze niet moeten. Dat verlicht de geest. Wat ook belangrijk is: niet meteen over de strategie gaan praten na een slechte maand. Op zijn vroegst na twee jaar bekijk je die weer. Wat dat lijstje verder zo krachtig maakt, is dat je het op alle niveaus kunt gebruiken. Je kunt weer per afdeling je plannen maken. Het is het leukste wat ik heb. Voor Hak en Jonker Fris heb ik het ook weer gebruikt. Om het uit te leggen kost ongeveer een half uurtje en om het op te schrijven kost ook niet al teveel tijd. Om het uit te voeren, dat is het allerbelangrijkste. Het helpt je om te delegeren, want je geeft elke strategie aan iemand. Het ownership is meteen bepaald. Als manager hoef je dan alleen nog maar op te volgen. Ik werk met verkeerslichten. Staat het op groen, dan bemoei ik me er lekker niet mee, bij oranje soms en bij rood heel erg, dan is het mijn probleem. Als het goed gaat, geef ik complimenten, ruimte en meer verantwoordelijkheid. Geef je vertrouwen, dan krijg je het ook terug.

Ben jij een geboren leider?
Ik was vroeger niet zo dominant als nu,maar het zal wel in mijn genen zitten. Strategie bepalen en zo, dat leer je. Ik ken mensen die zeer intelligent zijn, goed strategieën kunnen bepalen, maar geen organisatie kunnen leiden. Hun liefde richt zich meer tot een discipline. Ik zelf ben meer leider dan expert. Je hebt verscheidenheid nodig. Zorg dat je dat in je teams hebt. En het is belangrijk om met oorspronkelijke mensen te werken, niet met klonen.

Wat wil je dat andere mensen later over je zeggen?
Daar heb ik nooit over nagedacht. Vind ik het belangrijk? Ja, dat ze vinden dat het leuk is om met me samen te werken. Mensen praten denk ik ook wel negatief over mij, omdat ik natuurlijk nogal veeleisend ben. Nou... ik zou het mooi vinden als Neêrlands Glorie iets gaat betekenen. Dat komt echt helemaal uit mijn koker.

 

 

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63