https://geng.nl/inspiratie/interview-met-ewald-frenay/
Günther + Van Grinsven

Interview met Ewald Frenay - Cloetta

"Ik ben niet iemand die zijn eigen business gaat runnen."
Interview met Ewald Frenay
Area President Middle Europe  Cloetta, april 2013

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Ewald Frenay, area President Middle Europe bij Cloetta.

 

De naam Leaf is veranderd in Cloetta. Is het een  overname of fusie? 
Wij hebben Cloetta overgenomen maar zijn onder  die naam verdergegaan, omdat die onderneming  aan de beurs in Stockholm genoteerd is. 

 

Merk je nu al het verschil met de vorige eigenaar? 
We managen nu kwartaal na kwartaal, omdat de  aandeelhouders en de externe wereld dat verlangen.  Zo word je korte termijn nog korter, zonder de  lange termijn uit het oog te verliezen. Uiteindelijk  wil je natuurlijk wel op langere termijn een sterkere  en gezonde business behouden. 

 

Gaat dat samen? 
Goede vraag. Je moet waken voor de korte termijnvalkuil.  Je moet onderscheid kunnen maken in de  kwalitatieve doelstellingen voor de lange termijn  versus de financiële doelstellingen voor de korte termijn.  Als het goed is, stem je die op elkaar af. Ieder  managementteam van beursgenoteerde bedrijven  kampt ermee dat de korte termijn niet gaat domineren.  Je moet oppassen dat je niet je eigen agenda  boven die van de onderneming plaatst. Alleen door  de lange termijn in acht te nemen, creëer je meer  toegevoegde waarde voor jezelf en voor de mensen  met wie je werkt. 

 

Hoe bevalt je de rol van algemeen directeur? 
Heel goed. Ik wilde altijd al met een team er ‘iets  van maken’ door samen te bouwen, te groeien en  een sterke positie verkrijgen. Dat motiveert me,  geeft me voldoening. 

 

En de groei?
 Je moet groeien om te overleven. Dat is in elke  business zo. En door die groei kunnen mensen  zich ontwikkelen, waardoor het een steeds sterkere  organisatie wordt. 

 

Je bent nog niet zo lang geleden als algemeen directeur  ingestapt. Wat trof je aan? 
Ik kan wel zeggen dat de linies ver uit elkaar lagen  en dat mensen vooral met zichzelf bezig waren. Het  eerste jaar ben ik vooral bezig geweest met de mensen  tot rust te brengen en ze weer te laten geloven  in hun eigen toekomst binnen het bedrijf. Mensen  moeten zich zeker voelen in een organisatie. 

 

Hoe weet je dat het beter gaat? 
Op dit moment hebben we een verloop van 10% van  de mensen. Dat klinkt wellicht pittig, maar we komen  van boven de 20%. We hebben een ‘great place  to work’-onderzoek gehouden, waaruit blijkt dat de  mensen zich steeds zekerder voelen, opener worden  en meer durven te zeggen. Dat is een kwestie van  tijd en continuïteit. Ik vergelijk het met roeien. In  mijn studententijd heb ik geroeid in de ‘8’. Je hebt  de stuurman, iemand op slag en je hebt de roeiers.  Ik zie mezelf als de stuurman van de boot. Je moet  een vertrouwenspersoon op slag hebben, in mijn  geval de financieel directeur, want die geeft mede  het tempo van die boot aan. Op het moment dat  iedereen in hetzelfde tempo roeit, ga je het hardste.  En dat is de uitdaging voor mij; elke afdeling op  hetzelfde tempo krijgen. 

 

Hoe doe je dat?
 Mensen hebben een duidelijke punt op de horizon  gekregen. We hebben de mensen erbij betrokken.  In dat ‘great place to work’-onderzoek kwamen  waarden naar boven als consistentie, eerlijkheid,  vertrouwen, respect voor elkaar en kameraadschap.  Dat betekent elkaar steunen en openheid geven. 

 

Zie je deze waarden al terug in de organisatie? 
Ja. Ook in alledaagse situaties. Bijvoorbeeld als  mensen op de financiële administratie de facturen  moeten controleren en lang moeten wachten op een  antwoord van de accountmanager, dan wordt dat  als niet respectvol gezien. De manager moet dan de  accountmanager daarop aanspreken, door naar die  waarde te verwijzen. 

 

Tex Gunning, ex-Unilever, ex-Akzo, zegt: ‘cultuur  staat boven strategie.’ Wat vind jij daarvan? 
Ben ik met hem eens. Daarom willen wij ook bereiken  dat dit bedrijf een ‘great place to work’ is. Dan  volgt de rest vanzelf. Daar geloven we in. 

 

Kan de algemeen directeur het verschil maken? 
Aan elk woord dat ik zeg, hangt een betekenis: soms  komen woorden heel anders over dan hoe je het had  bedoeld. Ik communiceer makkelijk, ben snel enthousiast  en heb ook snel mijn mening klaar. Maar  ik ben me er nu wel bewuster van geworden dat ik  daar ook in moet doseren. 

 

Waar ben je alert op? 
Net als met roeien ben je als bedrijf net zo sterk als  de zwakste schakel. Dan moet je meteen kijken of  en waar een schakel versterking nodig heeft. Een  jaar geleden moest ik snel ingrijpen en hebben we  een andere samenstelling van de ‘8’ gemaakt. 

 

Eerder te snel ingrijpen dan wachten? 
Ja, want als je gaat wachten en je grijpt later in, dan  krijg je ‘m terug: ‘zie je wel, het lukt hem ook niet’.  Soms is dat een heel vervelende boodschap, maar je  moet met een schone lei kunnen beginnen. 

 

Kunnen we iets internationaal gaan verwachten? 
We willen groeien. De Europese markt waarin we  zitten, groeit nauwelijks, dus je moet meer massa,  meer volume hebben. Met de overname van Cloetta  hebben we chocolade en biscuit in het portfolio erbij  gekregen. En dat is onderdeel van onze strategie. 

 

Dus Mondelēz mag zijn borst nat gaan maken? 
Nou… in ons Cloetta-portfolio zitten mooie  merken. Sommige zijn wel tachtig jaar oud, dus je  gaat ook niet over één nacht ijs. Je gaat kijken of die  mogelijkheid er is. En ja, je moet groeien. En die  mogelijkheid hebben we. We hebben de infrastructuur,  we hebben de mensen buiten lopen. 

 

Hoe bevalt het aan tafel met je handelspartners? 
Twee jaar geleden dacht ik: ‘wat hoor ik toch allemaal?’  maar als je er een tijdje in zit, denk je, ‘ja,  het zijn drie retailbedrijven die ieder op hun eigen  manier zaken doen.’ En uiteindelijk kan ik altijd nee  zeggen. Dat is bij iedereen die onderhandelt. Dan  kom je weer uit op korte en lange termijn, in een  spel van machtsverhoudingen. 

 

Wanneer ben je tevreden? 
Ik wil eerst dit af kunnen maken. Waar ik mezelf  op afreken, is of deze business groeit. Dat we het  portfolio hebben verbreed met merken van Cloetta,  of een acquisitie, en dat de supermarktorganisaties  ons als een category leader beschouwen. 

Je komt over als iemand die ‘in control’ is.
Uiteindelijk gaat het erom of ik de juiste mensen  in de boot heb. We hebben de tijd genomen om  de juiste mensen te vinden. Ik ben heel blij met de  keuzes die we hebben gemaakt en ik heb heel veel  vertrouwen in mijn team. Ik hoop ook dat we de  komende jaren bij elkaar kunnen blijven en dat we  het succes over een paar jaar samen kunnen vieren. 

 

Wat vinden zij van jou als ik dat zou vragen? 
Betrokken, zowel zakelijk als privé. Dat ik graag  succesvol wil zijn. Dat ik dicht bij de mensen sta,  maar ook afstand houd. 

 

En een biertje drinken? 
Ja, dat ook. Een maand geleden zijn we met het  bedrijf twee dagen gaan skiën. Dan zie je hoe goed  mensen van verschillende afdelingen met elkaar  omgaan. Dan ben ik trots. Tijdens zo’n weekend ben  ik even niet de ceo en doe ik gewoon mee. Maar  goed, dan merk ik ook dat ik een dagje ouder ben.  Ergens bewaar ik wel een afstand. Dan moet je je  verantwoordelijkheid kennen. 

Zijn er dingen waar jij je aan ergert? 
Ik vind loyaliteit heel belangrijk, naar het bedrijf  en naar mij. Als dat er niet is, dan erger ik me. Dan  probeer ik te begrijpen waarom die mensen hier  zitten. En ik kan me ergeren als iemand zich niet  goed heeft voorbereid. En als laatste wil ik dat mensen  eerlijk blijven. Ze hoeven niks te verbloemen  voor me. Als de business niet binnenkomt zoals we  in eerste instantie dachten, of anderszins… ik hou  niet van verbloemen. 

 

Worden ze angstig als je daar iets over zegt? 
Het gaat er natuurlijk om hóe ik dat zeg. Als ik  iemand vanuit de verhouding ‘baasje-werknemer’  aanspreek, is dat te gemakkelijk. Ik stel vragen,  totdat ik begrijp waarom iets niet gelukt is, en  ik probeer de ander te laten inzien hoe ik denk.  Dan ga ik er bijvoorbeeld even een kop koffie mee  drinken. 

 

Wat heb jij in je eerste jaar als ceo geleerd? 
Zoals ik al zei: doseren, want elk woord komt op  de weegschaal. Maar ook: niet te snel veroordelen.  Proberen te begrijpen waarom iets zo is. Verandering  kost tijd, dus ik ben geduldiger en begripvoller  geworden. Het is een heel fragiel evenwicht tussen  waar we waren en waar we nu zijn. Die boot lag stil,  nu varen we weer, we hebben een koers, maar we  moeten alert blijven dat we niet van koers geraken. 

 

Hoe ver zak jij in je organisatie?
We hebben 85 man. Ik ga tot de buitenste laag,  tot de buitendienst. Ik ga te weinig mee, dat zal  iedereen in een vergelijkbare positie zeggen. Als  managementteam hebben we besloten om fielddagen  met de buitendienst te organiseren. We hebben  net Sportlife Mints gelanceerd. Dus dat gaan we in  teams verkopen. Dan ga ik ook mee. De fieldmanager  kwam hier zelf mee. We doen veel om iedereen  te betrekken. Die wintersport heb ik aangedragen  bijvoorbeeld. We hebben ook de ‘breakfastdilemma’s’.  Elk kwartaal ga ik met vier willekeurige  collega’s ontbijten en bespreek ik twee dilemma’s  met hen. Dat kan met een vertegenwoordiger of een  receptioniste zijn. Daarnaast hebben we verjaardagendiners.  Iedereen die dat kwartaal jarig is geweest,  gaat met mensen uit het managementteam uit eten.  Puur om die verschillende disciplines met elkaar te  laten communiceren. 

 

Je bent 49. Heb je een droom? 
Dit kan mijn laatste rol in deze business zijn.  Daarna wil ik iets totaal anders. Maar wát, dat weet  ik niet. Na twintig jaar wordt het tijd voor heel iets  anders. Een andere categorie, of een andere rol, of  een heel andere verantwoordelijkheid. Omdat er nog veel meer is dan food. Ik zou wel een  ziekenhuis willen leiden, die interesse wordt gewekt  door mijn broer en zus; zij hebben een medische  achtergrond. Vroeger vond ik KLM een mooi bedrijf,  die wereld althans. Ik ben niet iemand die zijn  eigen business gaat runnen. Ik zou wel een tijdje  niks willen doen en even tot rust komen om na te  denken over mijn laatste tien jaar. 

 

Als je oud bent en terug kijkt, wanneer ben je dan  tevreden? 
Als mijn kinderen op een goede plek zitten. Wat die  goede plek dan ook moge zijn. Waar zij gelukkig in  zijn. Dat vind ik het belangrijkste. Als ze talenten  hebben, moeten ze die ook gebruiken. Ze zijn alle  drie nogal verschillend, de ene wil toneelspelen, de  ander wil in de medische wereld, de jongste heeft  het er nog niet over. Maar ik hoop dat ze hun droom  ook najagen. Daar wil ik ze dan ook bij helpen. 

 

Wie bewonder je? 
Mijn vader. Hij hoopt dit jaar 89 jaar te worden en  ondanks het feit dat zijn broers, zussen en vrienden  er niet meer zijn blijft hij geïnteresseerd in wat het  leven brengt en geniet hij met volle teugen van zijn  kinderen en kleinkinderen. Ik hoop dat ik het op  dezelfde manier kan doen.  

 

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63