https://geng.nl/inspiratie/interview-met-heleen-van-gulik/
Günther + Van Grinsven

Interview met Heleen van Gulik - King Cuisine

"Hij accepteert dat ik tegen hem in ga, ik accepteer zijn moeite met loslaten."
Interview met Heleen  van Gulik
Algemeen Directeur  King Cuisine, mei 2010

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Heleen van Gulik, Algemeen Directeur bij King Cuisine.

Wat heb je vóór King Cuisine gedaan?
Mijn man en ik hebben ooit een winkel gerund. We verkochten onder andere kinderstoelen uit Noorwegen: Tripp Trapp. Die waren toen nieuw op de markt. We waren in een mum van tijd de beste verkoper van Europa en kregen het agentschap voor Nederland. Uiteindelijk hebben we dat aan producent Stokke verkocht en werden we een dochteronderneming van dat bedrijf. Daar heb ik met plezier meerdere functies vervuld, de laatste jaren vooral internationaal. Ik heb twintig jaar als leidinggevende bij Stokke gewerkt.

 

Waarom ben je weggegaan?
Ik wilde graag naar een groter bedrijf en ik vond vooral het industriële van een bedrijf interessant. Een tijd vóór mijn vertrek had ik al een master in strategisch management gehaald. Maar om echt weg te gaan bij Stokke, daarvoor had ik een zetje nodig. Dat kwam in de vorm van een nieuwe global sales manager, die alle markten moest gaan leiden. Tot dan toe had ik met wisselingen in het management goed kunnen leven, maar ik kon er niet goed tegen om op deze wijze op mijn vingers gekeken te worden. Ik was gewend om zelfstandig te werken. Bovendien verschilden onze visies te veel van elkaar. Hij wilde alleen aan grote ketens zoals Prénatal leveren en de organisatie centraliseren. Ik ben een groot voorstander van zelfsturende teams en een platte, decentrale organisatie. Een leidinggevende moet veeleisend zijn, maar ook vrijgevig, dus je moet mensen genoeg verantwoordelijkheid geven, vind ik. Dat botste.

 

 

Wat is er veranderd door jouw komst?
We hebben ons afgevraagd: wie zijn we? Wat willen we? Wat is onze positie? We zijn van huis uit een private label-producent en hadden makkelijk kunnen besluiten om zo veel mogelijk van hetzelfde tegen een zo laag mogelijke kostprijs te produceren. Maar wij zijn echte foodliefhebbers, we willen ook echt lekker eten maken, de consument verwennen en verrassen, met een goede smaak en mooie verpakkingen. Dat hebben we twee jaar geleden vastgesteld en sindsdien zijn we vooral een innovatieve partner in koelvers. Dit is niet alleen mijn verdienste, het komt ook van onderaf, maar ik denk wel dat ik dit denkproces benadrukte en het daarna helder naar buiten heb gebracht.

 

Hoe combineer je werk met privé? Je hebt een dochter, toch?
Ja. Maar zij is zesentwintig en woont niet meer thuis. Ik heb haar gekregen toen ik twintig was. Ze was niet gepland, maar wel zeer gewenst. Als ik had moeten kiezen wat het goede moment was geweest om kinderen te krijgen, was ze er waarschijnlijk niet geweest. Voor een vrouw vind ik die keuze heel moeilijk in deze tijd, want het goede moment bestaat gewoon niet. Ik ervaar het als een groot geluk dat ik nooit voor kinderen heb hoeven kiezen, maar haar wel heb mogen krijgen.

 

Dat klinkt godsdienstig.
Ik ben niet godsdienstig en New Age is ook niet aan mij besteed, maar ik waardeer wel elementen uit het hindoeïsme. Daarin kiest iedereen zijn of haar eigen god, een psychologisch zuivere religie. Ik geloof dat je als onzekere mens, met al je gebreken en dat stemmetje in je hoofd dat zegt dat je het verkeerd doet, een liefhebbende, bovennatuurlijke persoon nodig kunt hebben. Ik ben geen hindoe, maar ik dompel me wel graag in die sfeer onder, bijvoorbeeld tijdens vakantie op Bali. Het is goed om je meer op de eeuwigheid te richten in plaats van op de waan van de dag. Op je sterfbed denk je niet aan dat rapport dat je niet hebt afgemaakt.

 

Waar dan wel aan?
Moeilijke vraag... Waarschijnlijk aan je geliefden, maar hopelijk dat je dan hebt begrepen waar het leven over gaat, weet wie je bent en in wat voor context je staat. Het is goed als je dan leven en dood als een continuüm ervaart.

 

Doe je hier in je functie ook iets mee?
Nee. Maar mensen halen het beste uit zichzelf als ze zich goed op hun plek voelen en daar probeer ik wel voor te zorgen. Hoewel ik wel dominant kan overkomen, geloof ik niet in autoritair optreden, maar in verantwoordelijkheden delen.

 

Kom je dominant over?
Ja, ik heb vaak wel het hoogste woord. Dat moet ik nog veranderen. Mensen zien mij vaak als zelfverzekerd, overheersend. Maar het is niet mijn bedoeling. Ik wil iedereen de ruimte geven om zichzelf te ontwikkelen. Ik streef naar dienend leiderschap. Onze mensen moeten met plezier dat verwennen en verrassen van ons uitstralen, anders ben ik nergens.

 

Hoe heb je het bedrijf ingericht?
 ‘Denken’ en ‘doen’ worden vaak gesplitst, maar ik heb geprobeerd die bij elkaar te brengen. Ons bedrijf is niet in functiekolommen ingedeeld. De commercie bestaat uit twee divisies: de internationale en Benelux-divisie. Daarbinnen werken marketing, account management, customer service en productontwikkeling, om de klant op de beste manier te bedienen. Het management team is ondersteunend aan de primaire processen en staat dus in het organogram onderaan. En daaronder sta ik dan als directeur, die het management ondersteunt. De raad van commissarissen met onder anderen Bart Stok ondersteunt mij dan weer, met advies, controle en een kritische blik. Met name organisaties met een hoge specialisatie kun je niet meer aansturen vanuit kennis van de inhoud, want als manager begrijp je vaak niet meer waar iedereen mee bezig is. Dan moet je delegeren en het autoritaire model van het kleinere bedrijf laten varen.

Kun je je wel vinden in de organisatiestructuur van King Cuisine?
Ja. Er moest veel gebeuren, maar in het management team hebben we nu een structuur die beter op deze tijd is afgesteld. King Cuisine was traditioneel ingericht, met een duidelijk verschil tussen de top en de rest. Dat heeft te maken met het karakter van pionierende bedrijven: directeuren zijn gewend met weinig mensen te werken, wat uitloopt op een meer autoritaire bestuursvorm dan wanneer het bedrijf groter wordt en een grotere directie nodig is. Nu is de structuur platter gemaakt.

 

Het is nog steeds een familiebedrijf?
Ja. King Cuisine is in 1974 opgericht door Jan Stok, die salades aan slagers bij hem in de buurt verkocht en vroeg ontdekte dat er markt was voor koelverse maaltijden. In de jaren ’90 heeft zijn zoon Bart het bedrijf van hem overgenomen en het mediterrane deel eraan toegevoegd. Bart Stok is nu bijna vijftig, dus in principe nog jong, maar wil meer afstand van het bedrijf nemen. Eigenlijk houdt hij vooral van het pionieren en daar heeft hij nu weer tijd voor.

 

Maar die kijkt jou nu op de vingers?
Dat valt mee. Hij accepteert het dat ik zo nu en dan tegen hem inga en ik accepteer het dat hij wel eens moeite heeft met loslaten. Begrijpelijk ook, want hij heeft het bedrijf groot gemaakt, het is als het ware zijn kindje. Ik vind het knap dat hij beseft dat hij niet meer zijn onderneming moet leiden en ook dat hij nog kan kiezen voor een ander leven. We begrijpen elkaar, dat is op zichzelf al een oplossing.

 

Waarom ben je bij King Cuisine aangenomen, denk je?
Tja, ik kan niet in andermans hoofd kijken, maar ik denk dat het te maken had met mijn uitstraling. Ik kon binnen het bedrijf draagvlak en vertrouwen krijgen. Voor King Cuisine was zo’n bindende factor belangrijk. Een andere reden is wellicht geweest dat ik van veel markten thuis ben en veel groeiprocessen heb meegemaakt, of het nu gaat om merken, marketing, communicatie, strategie of organisatiestructuur. En mijn internationale ervaring speelde vast ook mee, want King Cuisine was altijd al internationaal gericht en dat bouwen we nu verder uit.

 

Wat vind je van de supermarktsector?
Ik kende hiervóór alleen een branche waarin de producent machtiger is dan de retail en tegelijk sprake was van samenwerking. Dus toen ik twee jaar terug in deze branche terechtkwam, was dat een cultuurschok voor me. De macht van de retailer is wel heel groot. Met als gevolg een spasme in de markt dat voor niemand goed is. Vroeger had de producent te veel macht, hij bepaalde wie zijn producten verhandelde, maar de tegenreactie van de retail daarop is ook fors, als je het mij vraagt. Dat moet veranderen en dat zie je ook al veranderen.

 

De partijen groeperen zich toch steeds meer, waardoor ze juist nóg machtiger worden?
Je kunt ook zeggen dat er door de overname van Super de Boer door Jumbo en het ontstaan van Bijeen meer balans ontstaat. Albert Heijn krijgt grotere concurrenten. De middenmoters leken vroeger te veel op elkaar. Nu worden de supermarktblokken gedwongen zich van elkaar te onderscheiden. Dat leidt tot meer samenwerking met innovatieve producenten zoals wij.

 

Of het gevaar wordt juist groter, omdat ook Albert Heijn prijsgericht is.
Ja, daar heb je gelijk in. De Nederlandse markt is moeizaam, met 10 tot 15% lagere prijzen dan in het buitenland. Daarom ook richten wij ons op export. Maar in koelvers zie ik meer samenwerking. In A-merken blijft de prijzenslag, maar formules moeten zich steeds meer van elkaar onderscheiden, met hun huismerk, hun exclusieve huismerk erboven en hun bodemmerk eronder. En dat is voor ons weer gunstig.

 

Wat voor boodschap zou jij de retailers mee willen geven?
Ze vechten met fabrikanten over de prijs, omdat ze denken dat de consument de laagst mogelijke prijs wil, maar ze kijken te weinig naar de producten zelf en gaan voorbij aan een consument die dag in, dag uit hoort over een toenemend energietekort en een voedsel- en milieucrisis. Die consument zoekt zijn heil op heel andere plekken dan je zou vermoeden. Michelle Obama is niet voor niets een moestuintje begonnen. Zij heeft zich gebaseerd op het boek van publicist Michael Pollan over ‘echt voedsel’, diens eerste advies is om de supermarkt te mijden. Ik ben geen keuterboertje dat gelooft in eigen bietjes telen, maar de consument is wel op zoek naar alternatieven en kijkt lang niet meer alleen naar prijs. Welke waarde kunnen we die consument bieden: daar zouden retailers en overigens ook producenten meer over moeten nadenken.

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63