https://geng.nl/inspiratie/interview-met-jack-tabbers/
Günther + Van Grinsven

Interview met Jack Tabbers - Mars Nederland

"Afgelopen jaar heb ik veel coaches versleten"
Interview met Jack Tabbers
General Manager  Mars Nederland, januari 2014

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Jack Tabbers, General Manager bij Mars Nederland en bestuurslid bij Mars ‘Europe/Eurasia’.

In een interview in 2003 vertelde je dat je general manager wilde worden. Is het wat je had verwacht?
Mijn droom is op een volstrekt andere manier uitgekomen dan wat ik toen vertelde, namelijk: veel mooier. Ik dacht dat het vooral om resultaat behalen zou gaan. Dat hoorde toen bij de fase in mijn carrière. Ik vertelde vol trots wat ik bij welke klant gerealiseerd had. Resultaten vormen nu veel meer een basisvoorwaarde. Het voornaamste bij general management is betrokkenheid bij je medewerkers creëren - door duidelijkheid, communicatie en educatie. Ik besefte toen niet dat die drie bepalen of ik succesvol ben of niet.

 

Dat vinden jouw stakeholders ook?
Ja. Natuurlijk moeten we resultaten behalen, zeker bij een Amerikaanse multinational als Mars. Maar in gesprekken met mijn meerderen praten we kort over de resultaten; de cijfers en vooruitzichten zijn bekend. Veel meer praten we over leiderschap en over de voortdurende transformaties van het bedrijf; we zoeken voortdurend naar efficiëntere organisatievormen. Daarin vormen de mensen de hoogste prioriteit. Wij besteden veel tijd en aandacht aan hun ontwikkeling. Onze tweede prioriteit is dat we het ontwikkelde talent voor ons bedrijf behouden en een juiste carrière kunnen bieden.

 

In het leiderschapsmodel van Egon Zehnder is ‘de mate waarin je bereid bent te offeren’ de kern. Wat heb jij moeten offeren voor nu al je derde rol van general manager?
Mijn privéleven heeft behoorlijk te lijden onder mijn werk: mijn gezin, mijn familie- en mijn sociale leven. In mijn vorige baan van ‘general manager international travel retail’ was ik vier jaar lang veel in het buitenland, terwijl onze kinderen net tussen de 4 en 8 jaar waren. Hoewel het voor mij persoonlijk een goede ontwikkeling was, was het ook een opoffering. Ik was vaak 70 tot 80% van de tijd niet thuis. Mijn vrouw heeft haar werk ook anders moeten invullen. En zaken zoals teamsport - ik voetbalde - kunnen niet meer. Ik kan nu alleen sporten wanneer het me uitkomt. Daarom fiets ik nu.

 

Is het het waard?
Ik ben nu 45 jaar, een fase waarin je je steeds meer afvraagt wat nou echt belangrijk is in het leven. Er zijn verschillende antwoorden denkbaar. Vroeger vond ik een bepaalde status belangrijk, ik keek bijvoorbeeld op tegen een algemeen directeur. Nu vind ik persoonlijke ontwikkeling het belangrijkste.

 

Zie jij de komende jaren disrupties voor Mars?
De opkomst van de digitale verkoop zal de markt beïnvloeden, ook al zullen er altijd winkels blijven bestaan. Wij willen overal beschikbaar zijn, met het juiste businessmodel, maar het supermarktkanaal is momenteel het minst winstgevende kanaal, door de combinatie van bijna de laagste consumentenprijzen van Europa én een te agressief promotiemodel, én een gefragmenteerd retaillandschap; dat is niet houdbaar! Een andere grote uitdaging voor ons is het tekort aan grondstoffen. Onze grootste duurzaamheidsstrategieën zijn gericht op de beschikbaarheid van grondstoffen, zoals cacao en vis. Hierin spelen we mondiaal een leidende rol, denk bijvoorbeeld aan onze inspanningen om de welvaart van de Afrikaanse cacaoboer en de productie te verhogen en de milieu-omstandigheden te verbeteren. Innovatie zal in de toekomst belangrijk blijven, verwacht ik, maar op andere gebieden dan alleen product.

 

Verwacht jij dat er de komende jaren een andere leiderschapsstijl nodig is?
Bij de toekomstige generatie leiders wordt de rol van het EQ belangrijker. Ik merk bijvoorbeeld dat mensen die nu aan hun carrière beginnen, inhoudelijk sterk zijn: ze kunnen rationaliseren en bedenken hoe dingen gebeuren, maar dat IQ, dat verstandelijke, heeft de overhand. Ze dienen juist zo vroeg mogelijk oog te krijgen voor de menselijke factor, voor samenwerkingsverbanden en betrokkenheid, zeker als mensen in de toekomst nog individualistischer gaan worden. Er komt dus veel meer bij kijken. De huidige jongere generatie stelt zichzelf te centraal, met hun manier van leven en hun manier van verbindingen leggen, terwijl het om het team gaat. Daar kunnen we hen beter nu alvast mee confronteren. Als ze dat pas op hun vijfendertigste horen, worden ze nooit de leiders die nodig zullen zijn.   

Wat vind je moeilijk aan je positie?
Dat mijn beslissingen uitwerking hebben op anderen. Mijn keuzes hebben op de lange termijn effect op veel mensen. Rationeel kan ik beslissingen goed nemen - ik zie dat het niet anders kan - maar ik vind het wel lastig als mensen daar persoonlijk door geraakt worden. Dat geldt voor alle organisatieveranderingen.

 

Met welke talenten en krachten draag jij bij aan de organisatieverandering?
Ik ben geen afstandelijk leider, ik ben zeer betrokken, terwijl het wel duidelijk is dat ik de leider ben. Daarnaast is een pluspunt van me dat ik relaties aanga en mensen met elkaar kan verbinden. En ik wil onderwerpen graag doorgronden, kan goed een probleem analyseren. Ik kan de vinger op de zere plek leggen. Maar je moet het ook niet persoonlijk maken: ‘het is gewoon gebeurd.’ Je moet gesprekken durven aangaan en de problemen benoemen. Vaak zie je dat mensen minder scherp worden als ze wat langer een functie vervullen.

 

Hoe lang wil jij deze functie blijven vervullen?
k geloof in de cyclische afwisseling van leiders. Voor dit soort banen gaat het dan hooguit om vijf jaar. In zo’n cyclus begint iemand met een frisse blik, en een andere kijk op de organisatie. Als nieuwe general manager kun je de resultaten rationeel beoordelen, omdat het niet jouw resultaten zijn. Daardoor zie je sneller wat er beter kan, of het bedrijf de goede richting op gaat of dat je van koers moet veranderen. De vraag is dan wel wát je wilt veranderen en hoe.

 

Je hebt stevig gereorganiseerd.
Nou, dat zou ik anders willen omschrijven, want we hebben veranderingen doorgevoerd om de organisatie beter op de markt aan te sluiten. Velen van ons hebben een andere functie gekregen, vaak in een ander team. Dan moet de betrokkenheid van iedereen weer opnieuw ontstaan. Mensen zoeken dan nog naar wat ze moeten doen, directe collega’s met wie ze wellicht goed bevriend waren, zitten elders. Het is even wennen. Helaas ging toen ook net onze verkoopdirecteur chocolade onverwacht weg, wat voor onduidelijkheid zorgde, terwijl mensen juist duidelijkheid nodig hebben. Ze kunnen allemaal wel verkopen, maar ze moeten ook begrijpen wat ze elke dag moeten doen en wat de organisatie van hen verwacht. Ik leid hen daarin en blijf communiceren. Zeker omdat ik straks weer een stijging zie in de betrokkenheid en het teamgevoel. En dan komt ook het resultaat weer.

 

Loopt de business door tijdens deze verbouwing?
Mars is gewoon een gezond bedrijf, maar na zulke ingrijpende veranderingen zie je altijd een minder jaar. We zijn bij de klanten een paar posities gedaald. Het draait uiteindelijk om service, marge en aandacht. Bij die grote interne verandering hebben we daarin dit jaar minder gepresteerd dan voorheen.

 

Wat doe je om afstand te nemen?
Daar heb ik eigenlijk best wel moeite mee. Ik heb beweging nodig en kan niet rustig in een klooster gaan zitten. Ik ben veel met mijn werk bezig, ook in het weekend. Hoe ik daar het beste afstand van kan nemen, daar heb ik nog niet het juiste antwoord op. Afgelopen jaar heb ik veel coaches versleten. Ik ben niet zo gemakkelijk te coachen, want ik ben heel nuchter ingesteld. Toch heb ik het wel nodig om afstand te nemen van mijn werk, vooral tijdens vakanties met mijn gezin. Afgelopen zomer zijn we in Afrika geweest, maar: midden in een hectische periode. Dat houdt je dan toch bezig.

 

Wat is jouw rol tegenover retailers?
Die is helder, namelijk die van ‘chief customer officer’. Retailers staan in het middelpunt van onze strategie en mijn rol is met name om de belangen van zowel de retailer als die van Mars zoveel mogelijk met elkaar te verbinden. Uiteraard moet je een goed verkoop-, customer marketing- en logistiek team om je heen hebben, dat dagelijks de relatie onderhoudt en de operatie uitvoert, maar minimaal twee keer per jaar moeten we op topniveau onze strategieën en uitgangspunten met elkaar delen en aanscherpen.

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63