https://geng.nl/inspiratie/interview-met-karin-hille/
Günther + Van Grinsven

Interview met Karin Hille - Managing Director Unilever Ahold Business Unit

"Ik weet nog wel in het begin dat we allerlei sexy projecten hadden gedefinieerd."
Interview met Karin Hille
Managing Director  Unilever Ahold Business Unit, september 2004

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Karin Hille, tot voor kort Managing Director Unilever Ahold Business Unit.

 

Hoe lang wist jij al dat Unilever in Nederland één bedrijf wordt?
Dat is pas recent, maar de initiatieven in verschillende disciplines zijn de laatste jaren al gaande. Er waren al ontwikkelingen intern die een bijdrage moesten leveren aan Unilevers wereldwijde strategie, de ‘Weg naar Groei’. Vier jaar geleden bijvoorbeeld kregen we ‘werkbezoek’ vanuit de top, zoals dat dan binnen Unilever heet. Ik was toen verkoopdirecteur bij Lever Fabergé. We bespraken of het businessmodel dat we al sinds 1997 in Engeland hebben - daar opereren we als één Unilever, samen met Tesco - ook iets voor Nederland zou kunnen zijn. Ik heb dat opgepakt met de verkoopdirecteuren van de andere werkmaatschappijen. Toen waren we dus al bezig Unilever professioneler en efficiënter te maken.

De Unilever Ahold Business Unit wordt opgeheven.
Nee, de business unit bestaat nog steeds. Het was aanvankelijk een pilot voor twee jaar, om te kijken wat de plussen en de minnen voor Ahold en Unilever zouden zijn. Uiteindelijk heb ik de business unit nu drie jaar geleid. Het was een uitdaging. Niet altijd makkelijk, uiteraard: denk aan drie werkmaatschappijen en wereldwijd hadden we Bestfoods overgenomen. Deels een virtueel team, want de functionele lijn met de werkmaatschappij blijft ook essentieel. Om een team te worden was het belangrijk om een aparte locatie te hebben. Om mensen echt even los te weken. Maar als je dan account teams en dedicated support samen zet, ben je nog geen één Unilever. Daarom hebben we veel energie gestoken in de teamcreatie. En ik ben dan ook trots op de club die er nu staat; een team met een groot onderling vertrouwen, met plezier in de samenwerking, en dan komen de resultaten ook. De unit is nu verhuisd naar de Nassaukade in Rotterdam, waar Unilever Bestfoods zit en waar ook de andere Nederlandse werkmaatschappijen zullen komen. Wat we als Unilever hebben gezegd: de visie blijft, maar we gaan het anders invullen.

Wat wordt het vervolg van jouw unit?
In elk geval komt de coördinatie voorlopig in handen van customer development director Erik Bras van Unilever Bestfoods, die dus min of meer mijn taken overneemt. Ook verkoopdirecteuren Rob Bloemscheer van Iglo-Mora en Fridjov Broersen van Lever Fabergé zullen verantwoordelijkheden hebben voorde betreffende categorieën. Daarnaast hebben we nu aangekondigd dat we één Unile-ver gaan worden met vier units, maar veelmoet daarover nog bekend worden. Wel zie ik dat de business unit binnen customer development katalysator is geworden voor het denken en doen van Unilever. Als er drie werkmaatschappijen zijn, zijn er drie manieren van doen. Ik weet nog wel in het begin dat we allerlei sexy projecten hadden gedefinieerd, want dat zou het verschil gaan maken! Waar we samen met Ahold achterkwamen, is dat er eerst veel winst zat in, gewoon, het harmoniseren en professionaliseren - en daarna pas creatief worden.

Heeft het uitgepakt zoals je verwachtte?
Ja, maar het duurde wel langer. Ik ben zelf erg optimistisch, zeker als ik van een mogelijkheid overtuigd raak. Ook bij tegenslag laat ik me niet verleiden tot negatieve gedachten. Maar je merkt wel dat niet iedereen dat heeft.

Je bent nu niet meer in die functie.
Nee, ik noem het zelf ‘in between jobs’. Ik werk nu 17 jaar bij Unilever. Fantastisch bedrijf vind ik het. En als je dan zo’n nieuwe business unit kan opzetten, dat is eigenlijk je eigen bedrijf beginnen. Maar wel met de faciliteiten van Unilever. Ik zou het zo weer doen.

 

Weet je al wat je nieuwe baan gaat worden?
Nee, maar je ziet me terugkomen in een baan waar ik weer met mensen wat kan gaan creëren. Met commerciële doelstellingen, met mogelijkheden tot persoonlijke ontplooiing. En net als eerst: waar teamspirit écht hoog in het vaandel staat. Dit team combineerde zakelijkheid en warme teamspirit. Dat laatste wordt wel eens als soft afgedaan, maar in tijden van verharding of tegenwind is dat juist een bijzondere waarde. De komende jaren zal passie alleen niet meer genoeg zijn.

Heb je vijanden?
Het zou naïef zijn te denken dat je ze niet hebt. Ik heb het al ervaren toen ik 15 jaar geleden national account manager werd voor Ahold. De vijandschap kwam door jaloezie. Ik moest het via-via horen. Toen ben ik zelf op hem afgestapt.

Zie je jezelf als succesvol?
Een van mijn bazen zei ooit: “Als jij een doel hebt waar je echt in gelooft, kan er een bulldozer overheen gaan maar je komt toch weer fier overeind.” De wil om te winnen is er. Ik heb een ijzersterk optimisme, het glas is altijd minstens halfvol.

Unilever in business units komt voort uit jouw business unit?
Nee, zoals we bijvoorbeeld van 1600 naar 400 merken gaan, hoort ook dit bij de ‘Weg naar Groei’.

Maar de nieuwe structuur wordt een krachtenbundeling zoals in jouw pilot.
Ja, maar ik ben zelf nog nieuwsgierig naar hoe we het gaan invullen. Simplificatie betekent natuurlijk efficiency, maar het is vooral denken vanuit kracht, trots om bij Unilever te werken en dit de komende jaren om te zetten naar significante groei. Andere A-merkartikelfabrikanten die ook in meercategorieën opereren, werken met kleinere account-teams. Heinz bijvoorbeeld. Is dat een voorbeeld?

Unilever opereert in 24 categorieën, vaak met merken in de leidende positie. Dan heb je ook veel contact met retailers. Maar het is waar dat ik wel vaker de opmerking krijg: jeetje, heb je zo veel mensen? Dan zeg ik: nu zie je het hele Unilever Ahold-team, maar als je de totale bezetting voor C1000 of anderen eens optelt...

Welke cultuur zou je willen zien?
Ik houd van ondernemerschap en lef. Je hebt nu een leider nodig die ook een mensenmens is. Je moet één Unilever creëren met de sterke punten van de verschillende organisaties. Nu de groei tegenvalt, hoor je mensen zeggen dat het slecht gaat met Unilever. De winst kwam altijd wel, alleen is er druk gekomen op de beloofde groei, van 4 tot 6% per jaar. Blijf je daar 1% onder, dan zie je dat meteen terug in de koers van het aandeel.

Op basis van procenten minder, worden harde maatregelen genomen. Of is het een slechte timing?
Er is altijd gesproken over de strategie tot eind 2004. En als dit de laatste fase is, dan is nu het moment daar.

 

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63