https://geng.nl/inspiratie/interview-met-koen-jansens/
Günther + Van Grinsven

Interview met Koen Jansens - H.J. Heinz

"Ik hou ervan om in het diepe te worden gegooid."
Interview met Koen Jansens
General Manager  H.J. Heinz, februari 2015

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Koen Jansens, General Manager bij H.J. Heinz Nederland.

Je bent door je baas gevraagd voor deze job. Waarom jij?
Ja, dat vroeg ik hem ook. Hij zei dat hij een architect nodig had.

 

Welke zichtbare stappen hebben jullie gezet na de ingrijpende reorganisatie?
Ik denk dat we een duidelijke focus hebben aangebracht. We hebben een methode ontwikkeld waarin we heel duidelijk voor onszelf aangeven aan welke doelstellingen en activiteiten we prioriteit geven. Iedere afdeling en ieder individu weet exact wat er op welk moment moet gebeuren en hiermee hebben we een enorme synergie weten te bewerkstelligen. We zetten zwaar in op een paar momenten per jaar waarin in- en extern niemand om Heinz heen kan. Dat betekent dat we hele duidelijke keuzes maken in bijvoorbeeld onze tijd, aandacht, budgetten en mediagebruik. Het resultaat is dat we met relatief minder middelen meer effect realiseren. We zijn gestopt met losse flodders. Als we iets doen, moet het impact hebben. En specifiek voor de retail geldt dat we ons vizier meer gericht hebben op de ontwikkeling van het product, de verbetering van ons assortiment en de manier waarop we waarde aan een categorie kunnen toevoegen: waarvoor wil de consument meer betalen of waarvan wil de consument meer kopen? We willen de retailer daarin meenemen. De taart moet steeds verdeeld worden, dus moeten we ervoor zorgen dat de taart groeit. Ik heb daarom business teams gevormd en geen aparte afdelingen voor marketing of sales. Iedereen zit bij elkaar. Nu komt ook R&D er nog bij. Omdat die afdeling contact onderhoudt met de leveranciers, zullen daar ook weer nieuwe ideeën uit voortvloeien.

 

Wat is je meegevallen in je rol van general manager?
Dat onze medewerkers de veranderingen onmiddellijk omarmden. Hierdoor konden we onder leiding van het nieuwe management snelheid maken en ‘het  momentum pakken’.

 

Hoe of waarmee hebben jullie de organisatie in zo’n korte tijd veranderd?
Rituelen en routines benadrukken. Dat was ook nieuw voor mij.  Steeds opnieuw kijken we naar de doelen die we onszelf hebben gesteld: wat is al gerealiseerd, wat was het tijdspad en zitten we nu op schema? Meten wat je afgesproken hebt en ervoor zorgen dat mensen geen andere interpretatie krijgen, en die focus behouden.

 

Je was nog geen doorgewinterde general manager.
Dan zeg ik daar maar op dat dat meteen ook mijn kracht is. Ik heb een frisse blik. Onbevangenheid en frisheid moet je ook zien te behouden. Dat is niet altijd eenvoudig, want als je ervaring opdoet, win je aan kennis, maar je verliest aan onbezonnenheid. Mijn streven is ‘making the impossible possible’. Met een can-do-houding is alles mogelijk. Mijn onbevangenheid bespaarde me hierdoor een hoop zorgen. Het laatste jaar is wel bewezen dat onmogelijke dingen mogelijk zijn.

 

 

Je woont in Turnhout. Verlies je niet te veel tijd met woon-werkverkeer?
Mijn assistente weet het goed te organiseren. En ik heb een lijstje van mensen die ik vroeg en een lijstje van mensen die ik nog laat kan bereiken. Dus ik bel veel in de auto en op die manier kan ik ontzettend veel doen. Toen ik vorig jaar met mijn zoontje na het Sinterklaas feest in Zeist naar huis reed, hij in slaap viel en ik kon niet bellen, merkte ik pas dat het een lange rit is.

 

Wat vind je belangrijk om met je mensen te doen?
Ik heb een duidelijke visie en die deel ik met mijn mensen. Waar willen we heen en waarom? Ik praat ook heel gemakkelijk vanuit mijn persoonlijke gedachten om de visie concreter te maken. Daarnaast vind ik het belangrijk om een team om me heen te verzamelen en dicht bij dat team te zitten in termen van gevoel: je bent er voor het team, maar je geeft ook ruimte aan het team om op een eigen manier invulling te geven aan het werk. Dat heb ik wel moeten leren. Zelf initiatieven nemen en dingen omarmen zijn voor mij belangrijke elementen die gekoesterd moeten worden in de bedrijfscultuur.

 

Wat is voor jou belangrijk?
Ik ben eigenlijk voortdurend met de piramide van Maslow bezig, ik wil mezelf steeds blijven ontwikkelen. Aan de ene kant word ik van hetzelfde werk onrustig, aan de andere kant zijn er nog zo ontzettend veel dingen om te doen. We hebben de ambitie om het beste voedingsbedrijf te worden en zo ver zijn we nog lang niet. Daar komt bij dat de maatschappij ontzettend snel verandert. Wij zitten nog wel in een redelijk traditionele sector. In de digitale wereld schieten er opeens merken naar voren. Onmogelijk in de voeding, is me verteld, maar ik geloof daar niet in. Het is wél mogelijk, alleen heeft tot nu toe niemand dat gedaan. Over drie jaar ziet de wereld er heel anders uit. Dus dan komen er vast wel nieuwe mogelijkheden om mijn piramide mee te voeden.

 

Heb je wel eens je neus gestoten in de afgelopen anderhalf jaar?
Ja. We hebben marathonsessies gehad met ’s avonds pizza bestellen en doorgaan. ‘Power time’ noem ik die vergaderingen; je kunt dan spijkers met koppen slaan. Maar als je te veel van zulke vergaderingen hebt, gaat het niet goed. Je kunt niet alles in een maand veranderen. Zeker als dan blijkt dat sommige dingen wel opgestart maar niet afgerond worden, dan is dat een teken dat je rustiger aan moet doen. Dat heb ik intussen geleerd. En sommige dingen zijn niet helemaal geland zoals ik dacht. Die discrepantie komt bijvoorbeeld door een onduidelijke communicatie. Ik herhaal vaak de volgende regel, vooral om die weer aan mezelf te vertellen: als management team denken we zes uur na over een bepaald plan, daarna delen we dat plan in een zestig-minutensessie met de mensen uit de managementlaag onder ons, die dat op hun beurt  in zes minuten tijd in de wandelgang tegen hun mensen vertellen. En dan gaan wij ervan uit dat die laatste mensen hetzelfde weten en voelen als wij als management team in zes uur gedaan hebben. Dat kan helemaal niet.

 

Je bent nu 42, general manager van Heinz Benelux, wat komt de volgende 25 jaar nog?
O, er is nog zo veel te doen. Ik hou ervan om in het diepe te worden gegooid. Als ik vier jaar hetzelfde moet doen, zijn er vast andere mensen die het net zo goed kunnen. Mijn droom heb ik eigenlijk voor een deel verwezenlijkt. Niet dat ik vroeger al concreet general manager wilde worden, maar ik draag wel graag de verantwoordelijkheid, zet graag de lijnen uit en zet graag dingen naar mijn hand. Dat heb ik altijd wel gehad, ook bij mijn voetbalclub bijvoorbeeld.

 

Waar komt je motivatie vandaan?
Mijn persoonlijkheid, mijn dna? Goede vraag… We hadden vroeger een landbouwbedrijf. Dat heeft mijn arbeidsethos gevormd; hard werken en op eigen benen staan. Mijn twee broers en ik hebben ook veel lol gehad op de boerderij. Mijn ouders werken nog steeds hard. En ze helpen anderen ook graag, mijn vader is 81 en rijdt mensen naar ziekenhuizen, die geen geld hebben voor vervoer. Ik werk vooral hard omdat ik het leuk vind en voor mijn persoonlijke ontwikkeling. Ik wil graag dingen weten en horen. Ik wil altijd bijleren. Ik kom net uit een interne sessie over digitale en sociale media. Heerlijk, want de man die dat leidt, weet er zeshonderd keer meer van dan ik en dan kan ik van hem leren. De manier waarop wij de business benaderen en de merken in de markt zetten, is behoorlijk nieuw. Hoe we naar klanten toe gaan, hoe we digitale media integreren in ons hele mediaplan en in de e-commerce van onze klanten. We werken in de food wereld wellicht nog vrij traditioneel, maar er zijn veel kansen. Het hele retaillandschap is aan het veranderen. We zijn daar nu nog niet klaar voor, maar binnenkort hopelijk wel. Ik heb wel horen zeggen dat Nederland niet zo spannend is, omdat je maar drie grote retailers hebt, maar dan denk ik dat ze het een en ander vergeten. Als men mij in de business inhaalt, vind ik dat niet leuk. Waar we over drie of over vijf jaar staan, weet ik uiteraard ook niet helemaal, maar we slaan wel al piketpaaltjes.

 

Heb je kinderen?
Ja, twee meisjes van veertien en twaalf en een jongen van vijf.

 

Heb je een leider als voorbeeld?
Nee, ik haal verschillende ingrediënten van verschillende leiders. Ik ben bijvoorbeeld geen fan van de stijl van Louis van Gaal, maar ik denk dat zijn duidelijkheid wel aan het succes van Oranje op het WK heeft bijgedragen. Van Gaal is dan wel dominant en misschien wel arrogant, maar ik vraag me af of een andere leider zo’n succes had kunnen behalen. Op bepaalde momenten zou ik een Louis van Gaal willen zijn. De maatschappij is heel zwart-wit, in 140 tekens moet je soms ja of nee kunnen zeggen. Je scoort alleen met stevige uitspraken. Ik ben af en toe te genuanceerd. We zijn de beste of de slechtste, maar we kunnen niet gewoon heel goed zijn.

 

Erger je je aan zwart-witdenken?
Nee, daar vind ik het net te grappig voor, het fascineert me eerder. Waar ik me zeker aan erger, is dat er geen vragen meer gesteld worden. Zelfs journalisten stellen geen vragen meer. Ze droppen statements en geven een mening. ‘Goede wedstrijd, hè?’ of ‘Die linksback was niet zo goed’; dat hoor je gewoon in een sportinterview. Maar als mensen nu open vragen zouden stellen, krijg je een bredere en rijkere discussie. Het leven is echt niet zo zwart-wit.

 

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63