https://geng.nl/inspiratie/interview-met-koen-slippens/
Günther + Van Grinsven

Interview met Koen Slippens - Bestuursvoorzitter Sligro Food Group

"Ik ben van het top down management."
Interview met Koen Slippens
Bestuursvoorzitter Sligro Food Group, mei 2014

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Koen Slippens, Bestuursvoorzitter bij Sligro Food Group.

Waar ben je nou echt trots op?
Sligro Food Group heeft zich de afgelopen jaren denk ik heel behoorlijk door ‘de crisis’ heen ge- werkt, terwijl zeker de foodservicemarkt er toch  fors door werd geraakt. Als je bovendien al tien  jaar lang in dat segment zo’n 3 à 4 % beter presteert dan de markt, dan zet je wel wat neer. En  vanuit die positie toch het besef en het lef hebben  om je als managementteam de vraag te stellen: ‘is datgene wat de afgelopen tien jaar goed was om  die prestatie neer te zetten, ook goed genoeg om  ook de komende tien jaar als winnaar uit de bus te komen?’ Ons antwoord was: ‘nee!’ We hebben ons dus aangepast aan de nieuwe tijd en de knop  omgezet. Ik geloof niet in crisis, wij noemen het een nieuw klimaat, wen er maar aan. Het was wel  een heel moeilijke keuze om het bedrijf te veranderen in een tijd dat het best goed gaat. Als het  slecht gaat met een bedrijf is het makkelijker om  een turn-around te doen, dan heb je de sense of urgency. Die hadden wij gelukkig niet. We hebben wel lef gehad. Onze van A naar B noemen we  dat. Heel simpel, waar staan we nu, waar willen  we over een jaar of drie staan en wat hebben we  daar voor nodig aan mensen, middelen, opleiding, systemen etc. Ons concern van A naar B  maar ook die van Sligro en Emté en alle onder- steunende afdelingen. Lijkt simpel, maar is een  enorme klus. Een machtige, dat wel, en het maakt  heel veel los. Een verandering voor een tent met  10.000 man is niet niks. En dat hebben wij met  z’n allen goed gedaan. Daar is onder andere Sligro 3.0 een voorbeeld van en het meerjarenplan  voor Emté. We hebben de afgelopen jaren de tent  enorm klaargemaakt voor de toekomst en we zijn daar nog lang niet klaar mee. Ik vind echt dat we  enorm snelheid aan het maken zijn. Een geïntegreerde backoffice-roadmap waar ict, finance en supply chain een centrale regie in voeren, is daar  ook een voorbeeld van. Dat gaat niet vanzelf en is voor sommigen heel zwaar, maar samen en met wat steun komen we er.  

Krijg je wel eens complimenten van je voorganger, je neef? 
Het is inderdaad mijn neef, onze vaders waren  broers. Die leven helaas allebei niet meer. Wij zijn  niet heel erg van de complimenten, maar het feit  alleen al dat iemand de leiding van het bedrijf aan  jou heeft overgedragen, is al een compliment.  

En toen moest je het waarmaken.
Ja, maar toen hadden we wel al tien jaar samengewerkt. Wij zijn geen twee handen op één buik.  Helemaal niet, maar we hadden een goede balans  samen. Als iemand vervolgens het bedrijf aan  jou overdraagt, is dat zo’n groot compliment, dan  moet je niet te veel complimenten meer krijgen,  maar nuchter blijven en zorgen dat je het weer  een stukje beter doet.  

Sligro Food Group is een familiebedrijf en beurs- genoteerd. Kan dat soms wringen? 
Nee, ik ervaar dat niet. Ik heb wel gemerkt dat de  beurs bij de buitenwereld een soort angstbeeld  creëert. Ik heb er geen last van. Je moet zorgen  dat je geen aandeelhouders hebt die niet bij het bedrijf passen. Daar heb je altijd gedonder  mee. Doe wat je zegt, en zeg wat je doet. Heel  transparant en consequent. Als aandeelhouders dat niets vinden en voor het snelle grote gewin gaan, dan beleggen die niet bij ons. De beurs staat  dus niet synoniem voor kortetermijngericht- heid. Natuurlijk zijn er fondsen die wel dat imago  hebben, maar wij niet. Wij zijn vrij conservatief  als aandeel. De transparantie, professionaliteit  en discipline van de beurs in combinatie met de cultuur, de langetermijngerichtheid, het ondernemerschap en de mentaliteit van het familiebedrijf. Dat is mijns inziens een magische mix: het  beursgenoteerde familiebedrijf.

Wat is nou echt typerend voor jou als leider? 
Ik ben van het top down management. En de top  hoeft daarbij natuurlijk niet een persoon te zijn,  maar een team. Bottom up is vaak fake en een omslachtig proces om iets te bereiken, bovendien  zit de top niet voor niets aan de top, dus laat de  visie en strategie daar s.v.p. beginnen. Natuurlijk  moet de top dan wel heel veel binding en gevoel  met het hele bedrijf, lullig gezegd ‘de vloer’, heb- ben. Voorbeelden te over dat alleen spreadsheets  en prachtige management-informatiedashboard onvoldoende zijn en zelfs tot grote brokken kunnen leiden. We weten dus wat er speelt en zitten  er geregeld pittig bovenop, vind ik. We hebben weinig last van ivoren torens, dus dan heb je ook  weinig last van obstakels op je weg. Ik ben dan  ook van het zigzaggen.  

Ik kon bijvoorbeeld afgelopen zaterdag de quinoa niet vinden bij Emté in Veghel, dan wil ik weten waar het fout zit. Dan ga ik werkelijk tot op het bot. Daar moeten mensen soms aan wennen, maar dat geeft niets, dat komt wel goed.  Dan loop je ook dwars door de hiërarchie heen?  Ik loop dan overal doorheen. Daarna ga ik  weer keurig verder. Maar ik wil tot op het detail  weten wat er aan de hand is, met als doel het te verbeteren. De top moet weten wat er gebeurt in bedrijven. Daar komt bij dat je details belangrijk maakt als mensen weten dat jij over heel veel  details beschikt.  

Wat doe je om je te ontspannen? 

Ik ervaar dit werk niet als zwaar. Veel uren, dat  wel, maar prachtig om te doen. Ik vind werk  zwaar als ik niet weet hoe ik het moet doen. Ik  heb geen last van hard werken. Het belemmert  mij niet. Ik neem wel bijvoorbeeld altijd vrij op  de verjaardagen van de kinderen. Zo creëer ik  vrije momentjes. En ik werk weinig in het weekend. Het werk houdt me altijd bezig, omdat het  mijn passie is.

Waar heb je spijt van?
Daar is het blad te dun voor, om al die dingen  op te schrijven! Natuurlijk, zijn er altijd dingen  waarvan je denkt ‘de volgende keer doen we dat  anders’. Ik ben gezond kritisch op mezelf, de  organisatie en anderen. Niet om een azijnzeiker  te zijn maar om de volgende keer dingen beter te  doen. Soms heb ik bij twijfel te lang gewacht en heb ik geleerd om toch altijd ook je buikgevoel te  volgen.  Voor welke baan zou ik je kunnen bellen?  Sinds ik bij Unilever wegging, word ik nooit meer gebeld. Ik ben niet in de markt, dat zou ik  ook echt niet kunnen. In die zin is het hypothetisch. Als ik opnieuw mag beginnen, lijkt het mij  geweldig om een groot evenement te organiseren.  Het kroningsfestijn net als vorig jaar of als de Olympische Spelen ooit weer naar Nederland  zouden komen. Het lijkt me kicken om dat te  organiseren. Pieken na zo’n topmoment lijkt mij heel mooi. Ik vind het überhaupt leuk om grote  groepen mensen te inspireren en te sturen. Ik kan  alleen niet tegen niet gepassioneerde mensen, die  al uitgekakt zijn. Daar kan ik niet mee overweg.  Als mensen geen passie hebben en op de automatische piloot draaien, dan werkt het niet bij mij.

Welk advies zou je aan je kinderen mee willen  geven?
Ik heb drie dochters, nu 13, 12 en 10 jaar oud.  Het is moeilijk in één woord samen te vatten.  Maar ik denk dat je altijd je eigen gevoel moet  volgen en dat je altijd in de spiegel moet kunnen  kijken. Dat je doet waar je in gelooft. Ik push niemand om bij Sligro Food Group te gaan werken. Je moet vooral je eigen keuzes maken. Het echte verhaal moet je altijd kunnen vertellen. Je moet dingen uit kunnen leggen, transparant zijn en  iedereen recht in de ogen kunnen kijken, dan kun  je prima slapen ‘s nachts.  

Wat hoop je dat je collega’s later op je afscheidsreceptie zeggen?
Dat het mooi tijd is dat hij nu opstapt. Dan heb ik het goeie moment gepakt.  Wat heb jij dan voor ze betekend?  Ik hoop dat ik dan het bedrijf naar de volgende fase heb gebracht. Ik zeg bewust niet generatie, want wij denken niet in familielijnen. Wij gaan  voor langetermijndienstverbanden, ik heb niets  met mensen die komen om hun trucje te doen.  Soms heb je die wel nodig, overigens. Ik wil niet dat mensen zeggen ‘ik ben hier nu klaar, mijn  taak is gedaan’, maar dat zij het bedrijf naar de  volgende fase willen helpen. Dat betekent bij- voorbeeld dat we naast het succesvolle foodservice- en foodretailbedrijf in Nederland, met onze foodservicetak - marktleider met dit jaar zo’n 23% marktaandeel - ook een tweede markt in het  buitenland succesvol hebben aangeboord. Dat is een belangrijke uitdaging en een stap die we  de komende jaren zorgvuldig zullen zetten. Van een naar twee landen lijkt mij moeilijker dan van  twee naar drie. Laten we die stap nu zetten.  

Wat zou je zelf nog willen leren?
Op persoonlijk  vlak.  Dat is in een groter wordend bedrijf en in een  bedrijf dat in meerdere landen actief is, het over- eind houden van je cultuurwaarden. En een efficiënt businessmodel neerzetten. Dat is voor mij  als manager wel een leerervaring, want ik besef  dat dat een andere manier van leidinggeven is.

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63