https://geng.nl/inspiratie/interview-met-marc-boersch-1/
Günther + Van Grinsven

Interview met Marc Boersch - Nestlé Nederland

"Look in the eyes, not in the files."
Interview met Marc Boersch
CEO  Nestlé Nederland, februari 2017

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Marc Boersch, CEO Nestlé Nederland.

Vandaag de dag maakt iedereen zich zorgen over de kwaliteit van voeding en over kwesties als overgewicht. Honderd jaar terug waren veel mensen ondervoed. Hoe kijken jullie bij Nestlé hiertegen aan, als grootste voedingsbedrijf?
Nestlé heeft de levenskwaliteit een stukje beter gemaakt. Maar als je naar ons aandeel in de hele levensmiddelenmarkt kijkt, dan zijn wij met slechts 1,7% superklein. Oprichter Henri Nestlé zag 150 jaar geleden een hoge kindersterfte en veel ondervoeding om zich heen. Ook bij de kinderen van zijn broers en zussen. Dat maakte indruk op hem. Omdat hij en zijn vrouw geen kinderen konden krijgen, heeft hij al zijn liefde en zorg ingebracht in een bedrijf voor babyvoeding, voor kin­deren die geen borstvoeding konden krijgen. Een gigantische stap om de levenskwaliteit te verbeteren. Daarna zijn er veel andere activiteiten en merken bijgekomen, maar een bijdrage leveren aan een verhoogde kwaliteit van leven is nog altijd een uitgangspunt voor ons.

 

Die missie van 150 jaar geleden past nog steeds bij het huidige bedrijf?
Ik denk dat die missie sterker en krachtiger wordt toegepast dan ooit tevoren. ‘Enhance quality of life and contribute to a healthier future’; voor mij is dat de reden dat ik al veertien jaar bij Nestlé werk en elke ochtend uit mijn bed kom. In ons pro­ductportfolio is de laatste tien, vijftien jaar veel veranderd. In de afgelopen tien jaar hebben we bij alle producten van Maggi 12.000 ton aan zout verwijderd. Dat is niet makkelijk, omdat het vaak niet alleen een rol speelt bij smaak, maar ook bij de consistentie van een product. De hele industrie moet beter letten op de grootte van porties. Een doosje Smarties bevat nu exact wat kinderen mogen hebben. Kingsize-producten hebben we nauwelijks meer. Maggi gebruikt als enige merk de aanbevolen hoeveelheid groenten voor de avondmaaltijd als basis voor alle producten. Maar natuurlijk hebben we nog meer te doen.

 

Vóór Nestlé werkte je bij Kodak. Kan Nestlé aan disruptie ten onder gaan, zoals Kodak?
Nee. Kodak ging ten onder toen fotograferen digitaal werd. Kodak was de innoverende kracht, ook tijdens de opmars van digitaal, maar handelaren in de aandelenmarkt in Amerika kijken en keken ook toen vooral naar de korte termijn. In­novatie zonder rechtstreeks een kortetermijnwinst was en is voor handelaren in de aandelenmarkt niet aantrekkelijk. Nestlé is slimmer en reageert niet op kortetermijntrends. Wij kijken naar de aandeelhouders die voor de lange termijn met ons een toekomst willen bouwen. Met Nespresso is de eerste vijftien jaar geen geld verdiend, maar omdat Nestlé geloofde in de kwaliteit en convenience van de producten, kon het merk zich ontwikkelen. Nu is het een van de grootste merken. Die korte­termijntrends, daar moet je je niet door laten afleiden.

 

 

Wat is typisch voor de cultuur bij Nestlé?
Dat het bedrijf gedecentraliseerd is en dat je je eigen indivi­dualiteit en karakter mag behouden. Wij vragen onze mensen eigen ideeën in te brengen en niet alleen uit te voeren. Eigen creativiteit, meedoen en -denken. Dat is vrijheid voor mij. Er zijn per land ook merken die echt lokaal zijn. Het merk Bros bestaat alleen nog in Nederland en 85% van de Maggi-produc­ten in Nederland zijn alleen hier te verkrijgen. Eetculturen zijn overal anders. Voor ons bestaat er geen Europese consument. We hebben per land en per categorie beo’s, ‘business executive officers’, die helemaal verantwoordelijk zijn voor winst en ver­lies, als het om merken en klanten binnen die categorie gaat. Dat vind je bij geen enkele andere multinational.

 

Wat is voor jou een belangrijk managementprincipe?
Werken is voor mij niet achter je pc zitten en mails beantwoor­den. Als je het aan mij vraagt, zou je dat moeten verbieden. Als je innovatief wilt blijven en de juiste doelen wilt bepalen en behalen, dan moet wij met elkaar meer denken. Ik heb geregeld vergaderingen gepland zonder agenda. Om van 9 tot 5 bij elkaar te zitten en na te denken. Over van alles. Dat voelt voor mensen vreemd aan. Wij zijn bijna vergeten dat nadenken anders aanvoelt dan in meetings zitten, processen volgen of mails beantwoorden.

 

Hoe houd jij greep op de business?
Door te praten. Ik hou niet van te veel kpi’s. Te veel kpi’s laten zien wat er was, niet wat er komt. De wereld staat vol compu­ters. Laat die de kpi’s maar lezen. Ik wil voor de juiste mensen zorgen in de juiste banen, met goede competenties voor ons hier in Nederland als challenger. ‘Look in the eyes, not in the files!’

 

Ben jij een leider of een manager?
In een decentraal bedrijf moet je proberen meer een leider te blijven. Manager zijn is een functie, net als human resources of finance. Leider zijn is geen functie, een leider zorgt voor de rode draad van een bedrijf. Hij zorgt ervoor dat de visie zo aantrekkelijk is dat mensen erin mee willen gaan en die rode draad leuk gaan vinden. Leiderschap leer je niet in een semi­nar. Maar je kunt wel meer een leider worden door levenserva­ring op te doen.

 

Wat valt jou op aan Nederland?
Nederlanders zijn gelukkig. Volgens mij spelen de koning en koningin een rol in die identiteit. Ik heb Máxima mogen ontmoeten en vind haar erg inspirerend. Gezelligheid is bij Ne­derlanders ook belangrijk. Ik woon in Amsterdam en was blij met mijn tuin, maar daar zitten we nooit. Iedereen zit op straat bij elkaar, veel gezelliger. Hiërarchie op de werkvloer is er bijna niet. Collega’s zijn hier ook vrienden van elkaar die samen gaan skiën of zeilen. In andere culturen zijn collega’s alleen collega’s en neem je een andere identiteit aan als je naar huis gaat. Dat komt misschien doordat Nederland een klein land is met – in het verleden – grote zorgen. Mensen moesten samenwerken om het water van het land te houden en zich sterk te maken tegen grotere landen. Ik vind het jammer dat ik niet eerder leerde wat ik hier in Nederland heb ontdekt.

 

Welke ontdekking neem je vooral mee?
Het ontbreken van echte hiërarchie. Het gaat niet om de stre­pen op iemands jasje, maar om kennis, meedoen, verantwoor­delijkheid nemen en ervaring delen. Respect berust op het werk dat iemand levert en wat hij toevoegt. Niet op de grootte van zijn auto. Nederlanders hebben ook meer zelfvertrouwen. Dat komt, denk ik, omdat ze als kind echt kind mogen zijn: buiten spelen, vies worden, dingen kapot maken. In veel andere landen is veel meer structuur en hiërarchie en dat al vanaf je kindertijd.

 

Wat kun je zeggen over de relatie met de retailers?
Nestlé wil meer dan alleen onderhandelen met elkaar. Waarom doen we niet vaker of we één bedrijf zijn? Nu doet de retail een onderzoek en doen wij hetzelfde onderzoek. Dat zou ook samen kunnen, zodat je daarna gezamenlijk aan de slag kunt met de resultaten. In de logistieke keten begint dit te werken en wisselen we onderling mensen uit om elkaar beter te begrijpen. Maar dat mag breder. Retailers waarderen onze rol als ‘challenger’ in Nederland, maar soms wordt vergeten dat die leuke, kleine ‘challenger’ niet altijd met de enorme budgetten en promotiecampagnes van de grote concurrenten mee kan gaan. Het gaat om toegevoegde waarde creëren voor de hele keten op de langere termijn. Wij willen onze rol daarin spelen.

 

Welke belangrijke veranderingen in de levensmiddelensector zie jij momenteel?
Het ontstaan van nieuwe markten via e-commerce. In China komt nu al 20 procent van de zoetwarenomzet daarvandaan. In de UK is dat al meer dan 10 procent. Er ontstaat een nieuw concurrentieveld, waarbij je geen groot bedrijf meer nodig hebt om de markt op te gaan. Ik heb wat dat betreft veel respect voor retailers, omdat die moeten balanceren tussen de normale en nieuwe business. Ze maken extra kosten om de juiste kennis binnen te halen en nieuwe systemen op te bouwen. Het goede van de retailers in Nederland is wel dat het professionaliteitsniveau erg hoog is.

 

Wat zou je zelf nog willen leren?
Ik vind het spannend om nog meer over mensen te leren. Hoe ze zijn, wat ze nodig hebben om succesvol te zijn, hoe je ze kunt overtuigen om verandering te aanvaarden. Een ander punt waar ik op wil letten, is mijn eigen functie. Door een soort van holdingfunctie worden je wortels niet veel dieper meer, en dan moet je zorgen dat ze niet te plat worden. Zo zou ik bijvoorbeeld graag mijn kennis van de digitale wereld en ontwikkelingen daarin willen vergroten. Groei hierin mogelijk maken in het bedrijf is één ding, maar als je er zelf niks van begrijpt, is dat niet zo handig. Een goede vriend van mij is verantwoordelijk voor Alibaba, maar ik begrijp geen woord van wat hij zegt. Hij gebruikt een ander vocabulaire. Daar wil ik meer aandacht aan geven. Misschien moet ik wel gewoon als lid in een projectgroep mee gaan doen.

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63