https://geng.nl/inspiratie/interview-met-marc-van-alphen/
Günther + Van Grinsven

Interview met Marc van Alphen - Continental Bakeries

"Ik geloof niet in faciliterende managers. Ik vind dat je meewerkend voorman moet zijn"
Interview met Marc  van Alphen
Managing Director Benelux  Continental Bakeries, maart 2009

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Marc van Alphen, Managing Director bij Continental Bakeries.

Kun je iets vertellen over je achtergrond?
Na mijn opleiding Heao-CE ben ik bij Nutricia gestart als vertegenwoordiger en kreeg het rayon Zeeland. Ik ben met een aantal hbo’ers en academici gestart onder leiding van Henk Siersema. Ik woonde toen nog in mijn studentenhuis, ik had een kamer van 6 bij 2 en weet nog goed dat mijn orders overal keurig verspreid lagen die ik dan ’s avonds, terug uit Zeeland, in mijn pc aan het invoeren was. Wij hadden een gezonde onderlinge competitie, in een goede sfeer. Vervolgens werd ik districtsmanager van regio Zuid-Holland en stuurde een nieuwe groep jonge jongens aan. Ook toen heb ik ontzettend veel plezier gehad, met goede onderlinge contacten. Met een aantal mensen uit die tijd heb ik nog steeds contact. Ik ging daarna door naar account management en werd vervolgens bij Nutricia sales manager. Ik heb in de tussentijd meegewerkt aan de commerciële integratie van Zonnatura. We hebben mooie successen geboekt door bijvoorbeeld onze grootste concurrent, Reforma, van de Nederlandse markt te krijgen. Ik rapporteerde in die tijd aan Joost Manassen, van wie ik veel leerde. Vlak nadat Joost naar Sara Lee/DE was vertrokken, stapte ik over naar Continental Bakeries en begon daar als commercieel manager Benelux. Inmiddels ben ik sinds een paar maanden managing director van de Benelux, inclusief de exportlanden, en ben dus nu ook verantwoordelijk voor finance en logistiek. Ik heb een management team van vier man inclusief mijzelf, in totaal werken we met 35 man op kantoor en zo’n vijftig in het warehouse.

 

Je werkt nu bij een private label-organisatie. Hoe bevalt je dat in vergelijking met een A-merkartikelabrikant?
Werken bij een A-merkartikelfabrikant als Nutricia is prachtig, alleen al vanwege de enorme kennis en ondersteuning. Daarnaast heb je een directe binding met de consument. Echter, in de afgelopen jaren ben ik erachter gekomen dat werken bij een private label-producent als Continental Bakeries eigenlijk nog leuker is. Je contact met de retailer is intensiever. Je verdiept je in wat de retailer wil en samen kijk je naar de consument. Ook weet ik nu veel beter waar uiteindelijk de beslissing binnen een retailorganisatie valt en dat is niet altijd waar de A-merkartikelfabrikant denkt. Die komen vaak niet verder dan de buyer of de category manager. Ook heeft een private labelproducent meer ondernemerschap, waardoor je kritischer naar kosten, omzet en rendement kijkt. Je bent meer ‘lean and mean’; geen batterij specialisten per afdeling, maar meer kleine ondernemertjes die generalistischer werken. Je hebt dus veel minder mensen in huis, maar die hebben wel een groter verantwoordelijkheidsgevoel. Ik heb toch het idee dat A-merkartikelfabrikanten te veel mensen in dienst hebben voor het feitelijke werk. Ik durf te stellen dat je ons businessmodel met succes zou kunnen invoeren bij een A-merkartikelfabrikant en daardoor meer rendement kunt maken. Je moet wel de ruimte hebben om dat te realiseren. Als je beursgenoteerd bent, krijg je dat natuurlijk niet voor elkaar. Als je dit jaar bijvoorbeeld eenmaal op je budget bezuinigd hebt, krijg je dat er volgend jaar niet meer bij.

 

Het klinkt nogal ideaal bij jullie. Blijkt het ook uit jullie cijfers?
Jazeker, we behaalden in 2006 € 170 miljoen omzet en afgelopen jaar € 310 miljoen. Deze groei wordt deels veroorzaakt door overnames, maar is voor een groot deel autonoom.

 

Wat hebben jullie dan precies gedaan om dit te bereiken?
We hebben een strategie geformuleerd, met jaarplannen die gehaald moeten worden. Het allerbelangrijkste om dat te bereiken is door goede mensen in huis te halen en afscheid te nemen van mensen die niet voldoende functioneren. Ik heb geleerd om daar helder in te zijn en beslissingen niet uit te stellen. Je moet als manager je mensen aan de ene kant achter de broek zitten, scherp houden en op tijd hun erop aanspreken als ze niet doen wat je van hen verwacht. En aan de andere kant moet je ze ook belonen door complimenten te geven en een goede sfeer te creëren. Dat deden we bij Nutricia en dat doen we ook nu weer – af en toe lekker voetballen op de gang. En je moet goede mensen aan je binden door hen genoeg uitdaging te bieden en op tijd stappen te laten zetten.

 

Waar ben je mee begonnen toen je startte bij Continental Bakeries?
Eigenlijk vrij simpel; door eerst bij alle klanten langs gaan en open gesprekken voeren. Toen werd mij duidelijk dat er veel moest gebeuren. Ik heb toen per direct het principe ingevoerd dat de klant koning is, volgens dat principe zijn we gaan werken. Dat betekent ook dat verkopers naar de fabrieksdirecteuren gaan en uitleggen wat de markt wil en vindt. Die moeten dat vervolgens aan iedereen in de fabrieken overbrengen. Betrek iedereen bij datgene waar we mee bezig zijn en waar het om gaat, namelijk de klant tevreden maken. Vervolgens heb ik mijn commerciële mensen ook mee gegeven dat ze, als ze het goed doen, aan de carrière van onze klanten meewerken. Wij moeten zorgen dat zij intern op de kaart staan en succes kunnen boeken. Binnen Continental Bakeries moest de pijplijn voor productontwikkeling voortdurend met goede ideeën voor onze klanten gevuld zijn. Onze CEO is daarvoor verantwoordelijk geweest, onder andere om ook duidelijk te maken dat het essentieel is voor het succes van de onderneming.

Het klinkt allemaal nogal gemakkelijk zoals jij het vertelt.
Maar het is niet moeilijker. Wij hebben geen adviesbureau in de arm genomen om ons te ondersteunen. Wij zijn ‘street smart’ en zijn betrokken bij ons bedrijf. Ik heb ook veel geleerd van Ruud van Henten, onze CEO. Van hem heb ik vooral geleerd om boven op de business te zitten, te controleren en om de details te kennen en erop te letten.

 

Heb je nog tijd voor je privé-leven?
Ja, op de eerste plaats staat mijn gezin, dan mijn werk en dan sporten. Ik ben getrouwd met Alessia, een Italiaanse die ik heb ontmoet tijdens een vakantie in dat land, in 1988. Het was aanvankelijk een ‘vakantiecontact’, daarna gingen we weer onze eigen weg, maar niet zonder eerst onze adressen uit te wisselen. Na de Heao ging ik in dienst en heb tijdens een worsteling op de officiersopleiding mijn been op twee plaatsen gebroken. Na zes maanden gips heb ik toch de anderhalf jaar vol gemaakt, maar ik had veel vrije tijd. Een vriend van mij ging voor zijn werk naar Italië en vroeg mij om met hem mee te gaan. Eenmaal in Italië heb ik haar gebeld. Toen sprong de vonk over. Al snel ging ze met mij mee naar Den Haag en hebben we een tijdje samengewoond in mijn studentenhuis. We zijn getrouwd, wonen in Voorschoten – waar ik ook vandaan kom – hebben een dochtertje van acht en een half en een meisje en een jongen van zeven, een tweeling. Mijn vrouw sprak binnen een jaar vloeiend Nederlands en heeft gewerkt in de export van bloembollen naar Italië. Zij komt uit een echte pastafamilie en hebben een pastamachinefabriek en een bedrijf waar ze kant-en-klare lasagne maken. Na de geboorte van onze eerste is zij, volgens de Italiaanse cultuur, gestopt met werken om de zorg voor de kinderen en ons thuis op zich te nemen. Met mijn drukke baan, waar ik ook veel in moet reizen, kan dat ook bijna niet anders. We hebben een heel gezellig leven, met veel vrienden die we in het weekend ontmoeten en mee gaan eten. Als we geen afspraak hebben staan, bellen we onze vrienden om te gaan barbecuen of zo. Onze kinderen beginnen nu een beetje Italiaans te leren, want we hebben hen niet tweetalig opgevoed. Ze hebben wel echte Italiaanse namen, die mijn moeder in het begin niet kon onthouden. Gioia, Chiara en Francesco.

 

Het klinkt ook druk.
Zo voelt het niet. De dingen die ik doe en de mensen die ik ontmoet, geven me energie. Ik sta ’s ochtends om zes uur op om hard te lopen. Ook als ik reis, neem ik mijn sportspullen mee. Je ziet mij niet vaak met een boek op de bank.

 

Gaan jullie ooit weer naar Italië – terug?
We dromen inderdaad wel eens van een boerderijtje in Italië. We denken dan wel aan ‘kopen, opknappen en weer doorverkopen’. Alessia heeft veel gevoel voor architectuur en interieur. Maar voorlopig vind ik mijn huidige baan nog veel te leuk.

 

Wat zou jouw volgende stap zijn?
Ik zou op een gegeven moment de baan van Ruud wel willen. Wat mij daarin aanspreekt, is de acquisitie van bedrijven. Maar voorlopig heb ik nog veel te leren in deze baan, want de verantwoordelijkheid voor finance is nieuw voor mij en daar moet ik nog stappen in zetten. Ik heb gelukkig een goede financedame aan mijn zijde die bij Heineken veel ervaring heeft opgedaan.

 

Heb je nog andere punten ter ontwikkeling? Op persoonlijk vlak?
Nee, eigenlijk niet. Ik heb de afgelopen jaren vooral geleerd om beslissingen te durven nemen en tot in detail je business te kennen. Ik geloof niet in faciliterende managers. Ik vind dat je meewerkend voorman moet zijn. Het goede voorbeeld geven, de business kennen, weten wat er in de markt speelt, vanuit je eigen ervaring. Zo heb ik zelf nog steeds Albert Heijn als klant, en dat blijft ook zo.   

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63