https://geng.nl/inspiratie/interview-met-marnix-eikenboom/
Günther + Van Grinsven

Interview met Marnix Eikenboom - Algemeen Directeur Danone

"Ik zeg niet wat belangrijk is, maar wat ik belangrijk vind."
Interview met Marnix Eikenboom
Algemeen Directeur Danone, september 2005

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Marnix Eikenboom - Algemeen Directeur Danone.

 

Hoe lang werk je bij Danone?
Ik ben vier jaar geleden als algemeen directeur binnengekomen. We zaten toen nog in Tiel met zo’n 40 man. Het kantoor was boven het dc. Uit het raam zag ik de vrachtwagens van Danone af- en aanrijden. Je bent dan verbonden met de dagelijkse gang van zaken. Ik kreeg het gevoel van het oude Unox-bedrijf in Oss. Ik zag het potentieel van het merk. Inmiddels zitten we met 40 man in een kantoor in Maarssen en 25 in het dc in Ochten.

En daarvoor?
Ik ben 15 jaar geleden bij Unilever gestart en heb daar verschillende functies gehad in marketing en korte tijd in sales. Ik ben nauw betrokken geweest bij de ontwikkeling Cup-a-Soup van een ingedut poedersoepje naar een alternatieve koffie en thee op de werkvloer. Mijn laatste baan binnen Unilever was internaal marketingverantwoordelijke voor Cup-a-Soup. Mijn volgende stap zou het buitenland worden. Dat kwam mij privé toen niet uit.

Waarom heeft Danone destijds voor jou gekozen?
Iedereen wil wel algemeen directeur worden. Het klikte goed met de mensen die daar wat over te zeggen hadden. Ik heb een duidelijke overtuiging over wat werkt in deze branche. Een van hen was Jan Bennink. En ik had met Cup-a-Soup ook echt aantoonbaar succes geboekt.

Wat is dat voor overtuiging?
Ik geloof in focus. Drie jaar geleden hebben wij een ommekeer gemaakt door ons alleen te richten op toegevoegde-waardeproducten, op groei met dubbele cijfers en op een versterking van je marktpositie. Wat doe je dan? Keuzes maken en er ook daadwerkelijk naar handelen. Bedrijven voeren eenmaal gemaakte keuzes niet consequent door en daardoor wordt het halfslachtig. Als een besluit aanvankelijk moeizamer uitpakt dan verwacht, wordt er teruggegrepen op een brij van prioriteiten en producten.

Noem eens een voorbeeld van zo’n bedrijf.
Nou, Unilever. Ik wil me er zeker niet tegen afzetten, er werken goede mensen en het heeft geweldige merken, maar ik denk dat de focus nog veel radicaler kan worden doorgevoerd.

Die stap van 1.600 naar 400 merken is toch wel degelijk ‘focus’?
Dat is het nu juist, het is daarna niet consequent doorgevoerd, er is in mijn ogen alleen maar complexiteit toegevoegd in die merkoperaties. Bertolli bijvoorbeeld, was aanvankelijk alleen olijfolie, maar de uitbreiding naar tal van categorieën en kanalen, geelvet, pastasaus, zelfs broodjes in pompshops – allemaal meer complexiteit en allemaal stappen op terreinen waar je weinig van weet. Als de basisomzet van zo’n merk niet groeit, zie je een soort vlucht ontstaan naar andere categorieën. En maar uitbreiden, zo’n merk. Ik zou juist eerder bij de basis willen blijven en van daaruit proberen de gebruikersgroep te vergroten – maar altijd vasthouden aan het oorspronkelijk bestaansrecht van het merk. Hema - voor zover met Unilever te vergelijken, hoor - doet dat wel. Het merk Hema heeft al jaren dezelfde relevantie voor de consument en Hema houdt dat up-to-date. Het assortiment wisselt, maar de positionering blijft gelijk. Dat spel zie ik niet vaak gespeeld worden in de levensmiddelenindustrie. Procter & Gamble doet dat in zekere zin wel. Keuzes maken en daar veel toewijding en inspanning voor doen.

Maar met jouw overtuiging hou je toch innovatie tegen?
Een nieuw merk in de markt zetten kost heel veel geld en het duurt lang voordat je dat terugverdient. Je kunt beter innovaties steken in merken die dat bestaansrecht al hebben, maar waarvan je nog niet alles gebruikt hebt. Ik ga Actimel niet uitbreiden naar andere categorieën voordat 80% van de Nederlanders daar z’n dagelijkse gewoonte van heeft gemaakt.

 

Maar de handel wil toch graag innovaties zien?
De retailer wil categorieën zien groeien en verwacht dat van fabrikanten. Maar dat hoeft geen innovatie te zijn of een operatie waar je weer nieuwe schapruimte voor wil hebben – gewoon, elk jaar een stuk omzet erbij. Een goed voorbeeld is Yakult, een concurrent van ons, die heeft met een tien jaar oud product 60% groei gepakt dit jaar door nieuwe advertising. Hoe kan ik meer rendement uit diezelfde meters halen in plaats van er iedere keer weer nieuwe producten aan toe te voegen? Keuzes maken en focus houden wil ook zeggen dat je niet om de zoveel tijd het roer omgooit en de handel gek maakt.

Hoe creëer je rust in je bedrijf?
Door vertrouwen te prediken. Te handelen vanuit vertrouwen. Een diep geloof dat mensen het gedaan kunnen krijgen. Ik geef mensen de ruimte om hun eigen visie te ontwikkelen en ben daar zelden in teleurgesteld.

Je bent 41 jaar. Wat maakt jou anders dan je leeftijdgenoten die ook twintig jaar terug zijn gestart met hun loopbaan in de industrie?
Ik kan handelen naar wat ik belangrijk vind, dat heb ik moeten ontwikkelen. Ik zeg niet wat belangrijk is, maar wat ik belangrijk vind. Ik durf vrij radicaal te zijn in beslissingen. Niet alleen met mijn werk maar ook als het gaat over mijn vriendenkring, mijn vrouw... ik durf daarnaar te leven. Ik stop ook geen energie in zaken die er in mijn ogen niet toe doen. Je moet leven volgens je eigen prioriteiten en dat vasthouden. Oké, daardoor schrik ik mensen wel eens af en ik ben wel eens te uitgesproken. Maar ik hou daardoor ook veel ruimte over. In mijn omgeving hoor ik mensen praten over tropenjaren. Daar heb ik helemaal geen last van. Ik denk dat ze te veel tijd stoppen in dingen die er niet toe doen. Ik stel niet uit, ik wik niet eindeloos, ik zeg ja of nee. Ik laat ook niet mijn agenda door andermans prioriteiten bepalen.

Heb je ook vijanden?
Weet ik eigenlijk niet. Maar doordat ik vrij duidelijk ben, in wie ik wel of geen energie steek, schep ik in ieder geval geen valse verwachtingen bij mensen en kan ik ze ook niet teleurstellen.

Waar woon je?
In Zeist. Ik heb weinig woon-werkverkeer. Mijn vrouw werkte in het ziekenhuis, maar nu zorgt ze voor de kinderen. We hebben er twee, van vier en een. Ik ben tussen kwart over zeven en kwart voor acht de deur uit. Ik kan mijn zoontje van vier wel eens ophalen. Ik ben normaal tussen zes en zeven thuis.

Waar heb je wel eens last van?
Ik ben niet zo goed in verantwoording afleggen, daar kan ik onrustig van worden en af en toe wakker van liggen.

Voor jou is er geen vervolgstap in Nederland bij Danone. Ga je naar het buitenland?
Dat is de enige mogelijke vervolgstap binnen Danone. Wij willen wel naar een land waar we ons vrij kunnen bewegen. Ook voor mijn vrouw is die ruimte belangrijk.

 

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63