https://geng.nl/inspiratie/interview-met-michiel-van-t-hek/
Günther + Van Grinsven

Interview met Michiel van 't Hek - General Manager Hoogesteger Fresh Food

"Ik denk dat deze functie niet zomaar op mijn pad is gekomen."
Interview met Michiel  van 't Hek
General Manager  Hoogesteger Fresh Food, maart 2012

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Michiel van 't Hek, General Manager (verssapproducten) Hoogesteger Fresh Food.

 

Vertel eens iets over je achtergrond.
Ik ben als kind van gescheiden ouders bij mijn moeder opgegroeid, in de omgeving van Rotterdam. Mijn zusje en ik hebben een goede jeugd gehad, want we werden erg gestimuleerd om ‘onze eigen dingen te doen’ en er kon en mocht veel. Zowel mijn vader als mijn moeder is hertrouwd. Vijf jaar geleden is mijn moeder overleden aan kanker. Ze was nog maar 58. Aan mijn vaders kant hebben we twee halfbroertjes, met wie we één familie vormen. Ik heb de hotelschool in Den Haag gedaan. De klantgerichtheid die je daar leert, maakt dat studenten gewild zijn in het bedrijfsleven. Maar liefst 70% komt na zijn studie in een andere branche terecht.

En jij kwam in de levensmiddelensector terecht.
Vol bravoure heb ik verschillende vooraanstaande bedrijven gebeld, maar ik miste een universitaire opleiding. Daarom ben ik een intensief doctoraalprogramma van anderhalf jaar bij Nyenrode gaan volgen. In 1999 was ik daarmee klaar en kon ik bij L’Oréal als trainee aan de slag. Ik werd in het diepe gegooid: ‘Hier heb je een auto en ga maar make-updisplays verkopen in Limburg en Noord-Brabant.’ Toen ik dat vier maanden gedaan had, mocht ik het merk Garnier Skin Care op de markt zetten, als tegenhanger van Nivea. Wat dat betreft, geeft L’Oréal mensen zonder ervaring mooie kansen. Het was dag en nacht hard werken en aan de intensieve samenwerking binnen mijn team heb ik mijn vrouw en een paar goede vrienden over gehouden. Die periode heeft mij gevormd. Van marketing ben ik naar sales gegaan en werd ik verantwoordelijk voor de klanten DA en Kruidvat.

En toen kwam Friesland Foods.
Ja, ik wilde graag de foodkant uit. Ik was vrij bleu, ik moest nog ontdekken dat de markt van zuivel eigenlijk over Friesland en Campina verdeeld was. Ik werd account manager Albert Heijn, terwijl Campina daar de leverancier was, zoals Friesland dat voor Superunie was. Omdat ik niet veel te bouwen had bij Albert Heijn, heb ik na tweeëneenhalf jaar gezegd dat ik weg-ging. Maar toen bood Bert Roetert, die toen bij Friesland werkte, mij de functie van general manager van Hoogesteger aan. Een lastige keuze vond ik dat, omdat ik al ja had gezegd tegen een functie bij Inbeven ik het niet netjes vond om daarop terug te komen, maar zo’n mooie kans bij Hoogesteger kon ik niet laten liggen.

Wat doet Hoogesteger?
In de Nederlandse retail zijn we de marktleider in verse sappen, want driekwart van de verse sappen wordt door Albert Heijn verkocht en die komen van ons vandaan, in de bekende glazen flessen. Op dit moment maakt Nederland 85% van onze markt uit. Een zeer groot deel daarvan is Albert Heijn. Een ander deel is foodservice.

Toen je op je 32ste general manager van een sappenfabriek werd, had je geen leidinggevende ervaring. En je had nog nooit een fabriek van binnen gezien.
Klopt. Bert Roetert geloofde in me. Friesland Foods had de fabriek gekocht van Bert Hoogesteger, die daarna zou vertrekken. De eerste drie maanden heb ik meegebuffeld in de fabriek: aan alle facetten van dat werk geproefd en telkens om vijf uur ’s ochtends gestart, zoals iedereen. Kijk, ik ben dan wel general manager, maar ik maak het product niet. De mensen die elke ochtend zo vroeg in de fabriek staan, doen het echte werk. Ik raad het iedereen aan om een periode op de werkvloer mee te draaien.

Maar waarom maar liefst drie maanden?
Het is goed om te voelen waar het product vandaan komt en hoe het tot stand komt. En als leidinggevende geef je mensen de kans om jou van een andere kant te zien. Nu nog lopen mensen sneller mijn kantoor binnen omdat ze me in die eerste periode hebben meegemaakt. Je krijgt meer respect voor de mensen op de werkvloer. Zij zijn het die jarenlang elke ochtend heel vroeg de machines aanzetten. Het helpt je ook om als leidinggevende beslissingen te nemen, want je hebt eerder door waar de pijnpunten zitten en je bent in staat om betere vragen te stellen.

Maak je jezelf niet te kwetsbaar om zo lang met de productiemedewerkers mee te lopen?
Ja, maar daarin kan juist je kracht liggen. Ik liep gewoon net als ieder ander met een jas aan en een pet op in de fabriek. Natuurlijk word je anders behandeld. Iedereen weet meteen dat jij de nieuwe directeur bent en je wordt natuurlijk uitgebreid getest, maar je leert er veel van. In de fabriek is er ook een hiërarchie die vanzelf is ontstaan, met stille leiders.

Waar moest je het meest aan wennen toen je directeur werd?
De mensen kijken anders naar je. Tijdens een gesprek in de kantine werden er grapjes gemaakt en ik deed daar vrolijk aan mee. Maar degene over wie ik een grapje maakte, was kwaad, want ik was wel de directeur. Daar was ik me in de kantine helemaal niet bewust van.

 

Wat heb je vooral geleerd?
In het begin wilde ik overal energie in steken, maar naar verloop van tijd heb ik geleerd om meer aan mijn mensen over te laten. Dat kan ook alleen in een team waar iedereen zijn verantwoordelijkheid serieus neemt.

Ben je veranderd de laatste jaren? 

Door mijn vrouw Barbara ben ik onbewust een stuk socialer geworden, minder op mezelf gericht. Ik sta nu meer open voor anderen. Vroeger luisterde ik niet. Wel naar klanten, want dat heeft een functie. Dat is wat anders dan ervoor zorgen dat je collega’s en ondergeschikten het naar hun zin hebben. Gelukkig ben ik daar wel in gegroeid.

Wat is jouw sterke punt?
De rol van bouwer. Daarnaast kan ik ook gemakkelijk schakelen tussen de verschillende lagen. Ik praat net zo gemakkelijk met onze aandeelhouder en chairman als met een Poolse medewerker, zonder onderdanig of juist bazig te gaan doen.

Wat is jouw zakelijke motto?
‘Blijf dicht bij jezelf.’ Kijk, onze kracht ligt in verse sappen. We zouden een stuk goedkoper kunnen produceren als we bijvoorbeeld geen verse kiwi’s gebruiken, maar we blijven bij onze leest. Hou vast aan waar je echt goed in bent en ga dat beter en nog beter doen, dat is mijn advies. Wij innoveren bijvoorbeeld wel binnen fruitsappen, maar een van onze beste keuzes is geweest om te stop-pen met fruitsalades. We waren daar wel goed in, maar we konden er niet in groeien en uiteindelijk leverden we onze sappen te laat omdat we op onze salades moesten wachten. Op zo’n moment lijdt je kernproduct onder een neventak en is het goed om weer voor het kernproduct te kiezen.

Met wie bespreek je dit soort strategische keuzes?
Met mijn team, met de chairman en verder ben ik gewoon zelf veel aan het mijmeren en piekeren. Ik slaap heel goed, maar overdag ben ik tussen de bedrijven door veel met dit soort keuzes bezig; hoe kunnen we ons product in het buitenland neerzetten, hoe kunnen we de kosten voor het private label lager krijgen, hoe kan ik meer contact met mijn mensen leggen? Maar dat nadenken geeft me wel energie, hoor.

Wat is je grootste ergernis?
Als mensen mijn vertrouwen beschamen. Zo heb ik eens een kleine diefstal meegemaakt. En ik erger me ook aan mensen die geen eerlijk antwoord geven. Maar iedereen verdient een tweede kans en meestal leren ze ervan.

Je droom is een pension in Zuid-Afrika beginnen. Gaat dat gebeuren?
Dat is wel de bedoeling, ja. Ik merk dat, vooral toen ik bij L’Oréal begon, alles om werk, succes en geld draait. Natuurlijk heb je geld wel nodig, maar nu ik genoeg opgebouwd heb om leuke dingen met mijn gezin te kunnen doen, kom ik erachter dat vrijheid een veel groter goed is. Je moet vrij kunnen zijn om je eigen mening en voorkeuren te hebben. Ook al heeft iedereen het over succes en goede banen, uiteindelijk gaat het er toch om dat je plezier hebt. Ik heb het bij Hoogesteger naar mijn zin, maar ik zou meteen weggaan als dat niet zo is.

En je hypotheek dan?
Nou ja, je hebt wel geld nodig om die vrijheid te hebben. Ik heb inmiddels wel wat gespaard, dus ik zou het me kunnen veroorloven om tijdelijk geen werk te hebben. Uiteindelijk gaat het me om het plezier in mijn werk.

Wat betekent die vrijheid voor jou?
Het is belangrijk om dichtbij jezelf te blijven. Mijn oma zei altijd: ‘wat je graag wilt, gebeurt ook echt, als je er maar in gelooft’. Ze heeft gelijk. Ik denk dat deze functie bij Hoogesteger bijvoorbeeld ook niet zomaar op mijn pad is gekomen, maar dat het zo heeft moeten zijn. Het is af en toe wel lastig, want je moet wel eens geduld hebben. Niet alles komt zo snel als je wel zou willen. Van huis uit heb ik ook een grote onafhankelijkheidsdrang meegekregen en een flinke portie zelfvertrouwen. Het verschil tussen mijn vrouw en mij is dat ik denk dat ik iets wel kan, het gewoon probeer en dan mijn neus wel eens stoot, terwijl mijn vrouw vindt dat je je eerst moet bewijzen voor je iets probeert. Ik kom mezelf wel eens tegen, maar dat is niet erg.

En de vrijheid voor je mensen?
Ja, ‘mens, durf te leven en grijp je kans’, hou ik anderen graag voor. Onze organisatie wil graag alle medewerkers vrijheid geven. Voor buitenlandse werknemers is er bijvoorbeeld de mogelijkheid om Nederlandse les te volgen. Wij zijn heel blij met hen. Onze eerste medewerker was een Turkse chauffeur die inmiddels al twintig jaar bij ons werkt. Toen zijn functie verviel, hebben we hem omgeschoold tot magazijnmedewerker, en toen hebben we hem ook Nederlandse les aangeboden. Daar was hij zo blij mee. Hij had het vijftien jaar eerder moeten doen, zei hij.

 

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63