https://geng.nl/inspiratie/interview-met-patrick-reekmans/
Günther + Van Grinsven

Interview met Patrick Reekmans - Algemeen Directeur Zuivelhoeve

"Ik had directiever moeten zijn, met mijn vuist op tafel moeten slaan."
Interview met Patrick  Reekmans
Algemeen Directeur Zuivelhoeve, februari 2014

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Patrick Reekmans - Algemeen Directeur Zuivelhoeve.

 

Ik weet dat jij al jaren aanhanger van Steven Covey bent. Welke van zijn acht principes zijn voor jou in de praktijk het waardevolst gebleken?
Ik heb Coveys boeken over leiderschap meerdere keren gelezen. Eigenlijk zijn alle acht principes van belang voor een leider van een organisatie. Zijn ideeën zijn een uitstekende en samenhangende formulering van wat ik zelf al vond en ik omarm ze iedere dag eigenlijk als vanzelf. Een die er voor mij op dit ogenblik uitspringt, is: ‘begin bij het einde’. Dat houdt in: welk doel wil je bereiken? Het gaat dan niet alleen over de langetermijndoelstellingen, maar ook over de dagelijkse zaken. Wat wil je met een gesprek bereiken, hoe wil je overkomen? Ik breng dit ook op mijn mensen over.

Je komt nogal bescheiden over. Past dat wel bij een leider?
Het hangt ervan af wat je met bescheidenheid bedoelt. Als bescheidenheid zelfrelativering en nederigheid betekent, niet te hoog van de toren blazen of met iets te koop lopen (Reekmans is FoodManager van het Jaar, in 2010, red.) ook al ben ik er erg trots op, dan ben ik bescheiden. Als met bescheidenheid klein denken bedoeld wordt, dan ben ik zeker niet bescheiden.

Wat heb je als leider van Zuivelhoeve tot nu toe gedaan?
Ik ben nog maar anderhalf jaar bij Zuivelhoeve. Dat is dus relatief kort, maar toch genoeg om mijn bedrijf echt te zien openbloeien, te trans-formeren van een lokale zuivelspeler naar een niche-specialist. Het ging er me als leider om dat mijn medewerkers en de organisatie bewust werden van het enorme aanwezige potentieel en de innerlijke kracht. Dat we samen aan duurzame groei gingen werken, iets wat niet vanzelfsprekend is. En dat wij overtuigd waren dat we die groei enkel konden realiseren door anders te gaan denken en handelen. Mijn mensen hebben aan mij moeten wennen, dat hebben ze me zelf gezegd. En daar ben ik me ook bewust van. Ik breng hen door hoge doelen te stellen nog geregeld uit hun ‘comfort zone’. Maar ik merk nu dat zij anders zijn gaan denken en handelen en aan die groei werken.

Heb je bij het leiden van een grote organisatie andere talenten moeten aanspreken dan bij deze kleinere organisatie?
De schaal van de organisatie en de operatie van mijn vorige bedrijf (FrieslandCampina, red.) verschillen uiteraard sterk van Zuivelhoeve. Maar in essentie is er niet zo veel verschil in de talenten die je daarvoor moet gebruiken. Het zit hem niet in het ‘wat’, maar in het ‘hoe’. In beide organisaties gaat het om mensen motiveren en inspireren, over goed communiceren en verbinden. Bij Zuivelhoeve doe ik dat op een andere, veelal persoonlijke manier, omdat ik iedereen ken. Bovendien heb ik veel meer contact en interactie met de organisatie. In een grote organisatie is dat praktisch niet mogelijk. Daar communiceer je met de gehele organisatie veel meer door ‘townhall meetings’ en via mail. Bovendien is het in een grote organisatie cruciaal om te weten hoe het spel gespeeld wordt. Je moet zeer goed de ‘mores’ van het bedrijf begrijpen. Het interne netwerk is bijzonder belangrijk. In een kleiner bedrijf moet je juist meer je externe netwerkkwaliteiten aanspreken. Ik hecht veel belang aan netwerken, zowel extern als intern. Het is belangrijk om mensen te spreken, elkaar in de ogen te kijken.

Hoe groot is het eigenbelang van leiders bij beslissingen?
In de eerste plaats moet een leider
beslissingen nemen die voor het bedrijf goed zijn. Goede besluiten voor het bedrijf zijn doorgaans ook goede besluiten voor de leider. Floreert het bedrijf, dan floreert de leider ook. Als leider van een organisatie ben je volgens mij bovengemiddeld egocentrisch en gevoelig voor eigenbelang. Eigenbelang heeft zeker een functie. Het is als adrenaline. Het is medesturend en drijft je voort. De vraag is hoe hoog dit eigenbelang mag zijn voordat het ongezond wordt. Het is zoals zo veel in het leven: alles met mate. Als dat eigenbelang gelijk staat aan hebzucht en een leider besluiten neemt die voor het bedrijf verkeerd zijn, dan is de grens overschreden. Daar hebben we onder andere in de banksector wel voorbeelden van gezien.

 

Je hebt de grootste recente fusie in de Nederlandse foodbranche geleid. Wat maakte je mee tijdens dat proces?
Het was een grote fusie in het thuisland van de nieuwe organisatie. Het afbreukrisico, de belangen, maar ook de onzekerheid waren bijzonder groot. Dan is het meteen ook een uitdaging van jewelste. Daar komt bij dat ik op meerdere borden tegelijkertijd moest schaken: een nieuw management team vormen en een nieuwe organisatie in de Benelux inrichten waren de meest tastbare aspecten daarvan. Eén echt team, één organisatie, één cultuur creëren was de moeilijkste opgave. Maar ook in de markt diende het nodige gedaan te worden, want de winkel moest tijdens de verbouwing wel openblijven. Uiteraard doe je dat niet alleen en bouw je een team om je heen. Ik heb daar veel energie in gestoken. Het was niet altijd even makkelijk. Dat kwam vooral omdat ik iedereen mee wilde krijgen. Ik was elke dag bewust zo snel mogelijk dat eenheidsgevoel aan het creëren. Besef dat op 31 december 2008 de twee bedrijven nog elkaars concurrent waren en de dag erna elkaars vrienden. Ik heb in het hele proces veel energie gestoken. Het is een eenmalige ervaring geweest. Dit maak ik wellicht in die omvang niet meer mee.

Wat had je achteraf beter anders kunnen doen? 
Ik ben over het algemeen tevreden met het resultaat. Met het nodige ‘trek- en duwwerk’ is de overgang van twee bedrijven – het waren drie werkmaatschappijen die moesten fuseren – naar één bedrijf eigenlijk zonder al te veel problemen verlopen. Wat ik al zei: mensen hebben daar hard aan gewerkt. Achteraf gezien heb ik echter bepaalde discussies te lang door laten gaan. Ik wilde iedereen erbij betrekken en erbij houden. Ik had directiever moeten zijn, met mijn vuist op tafel moeten slaan en zeggen: ‘Nu geen discussie meer, we gaan het zo doen.’ Het kostte dus soms te veel tijd om het onderling met elkaar eens te worden en snelheid te maken.

En nu, bij Zuivelhoeve?
Ik ben nog steeds even gretig om te scoren en te winnen. Het voordeel van Zuivelhoeve is dat ik echt 20% van mijn tijd met de toekomst van het bedrijf bezig ben. Dat verbetert de kwaliteit van mijn werk. Tot anderhalf jaar geleden beheerste de e-mail mijn dagplanning. Dat was inherent aan de bedrijfscultuur, de grootte en de complexiteit van de organisatie waarin ik opereerde. Ik heb daar met andere collega’s uit de branche vaker over gesproken en dan komt naar voren dat grote bedrijven daarin eigenlijk niet veel van elkaar verschillen. In een kleiner bedrijf is dat anders.

De offers die je gebracht hebt, waren die het waard?
Ik heb een hele mooie carrière kunnen opbouwen. En ik bouw er nog steeds aan. Mijn gezin heeft me wel moeten missen. Maar dat ging altijd in goed overleg. Ik werk al 17 jaar in Nederland en ben eigenlijk door de week niet thuis. De offers zijn het enkel waard geweest omdat mijn gezin het mij ook toegestaan heeft dat ik die carrière heb kunnen uitbouwen. Zonder die instemming zou dit nooit werkbaar geweest zijn. Ik heb gelukkig een vrouw die zeer zelfstandig is, ook haar eigen carrière opgebouwd heeft en tegelijkertijd de zaken thuis perfect organiseert. Dat heeft mij enorm veel rust gegeven. In de weekenden is het voor ons steeds ‘quality time’. Uitwaaien aan zee, golfen, samen met mijn vrouw, onze drie jongens en met vrienden, dat is genieten. En wat de jongens betreft, dat zijn in-tussen mannen geworden die uitstekend op eigen benen kunnen staan.

 

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63