https://geng.nl/inspiratie/interview-met-paul-verhaak/
Günther + Van Grinsven

Interview met Paul Verhaak - Landmanager Benelux Frico Cheese Benelux

"Ik ben wel een voorstander om altijd alles op tafel te leggen."
Interview met Paul  Verhaak
Landmanager Benelux   Frico Cheese Benelux, juni 2014

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Paul Verhaak, Landmanager bij Benelux Frico Cheese Benelux.

 

Hoe ziet jouw loopbaan eruit?
Ik ben in 1982 begonnen als trainee bij Leerdammer. Dat was een prachtige leerschool. Ik werd verantwoordelijk voor België, daarna België en Frankrijk. Toen werd ik in 1987 benaderd om voor Sopexa te komen werken. Kaas en wijn was de grootste poot. Dat beviel uitstekend, want mijn voorliefde voor Frankrijk kwam daar nog meer tot leven. Ik zat veel in Frankrijk om met de producenten in dat land te praten. Het was bijzonder dat Frankrijk hét vakantieland van Nederland was, maar aan de andere kant was er geen connectie tussen die twee landen. Dat was een zeer interessante beweging.Na twee jaar ging het toch wel vervelen dat de Franse fabrikanten het overnamen op het moment dat je de deal gemaakt had. Toen ben ik overgestapt naar een heel klein familiebedrijfje. Ook in kaas. Daarna naar Ceteco in de internationale handel om consumentenproducten van Amerika naar Europa te brengen. Toen kwam ik in contact met Lactalis, de producent van onder andere camembert zoals Président. Daar heb ik vanaf 1992 tot 2000 gezeten. Eigenlijk voor Lactalis in Noord-Europa. Zes jaar in Brussel gewoond. Prachtig, hele mooie stad. Ja, en toen kwam Frico, waar ik in maart 2000 ben begonnen.

Hoe was de overstap van Lactalis naar Frico?
De uitdagingen waren groter dan ik had verwacht. Ik trof een organisatie die erop gebrand was te veranderen. Die er graag iets van wilde maken. We zijn vol goede moed begonnen. Begonnen in het kaassegment ‘elke dag’, wat niet gemakkelijk is, omdat iedereen kaas kent - graskaas dan - en dat is een basisproduct. We zijn er snel achter gekomen dat we het toch op een andere manier moesten doen en met toegevoegde waarde moesten starten. We hebben toen gezegd: ‘Oké, pas op de plaats’ en heel goed definiëren wat dan die toegevoegde waarde is, welke kant we uit willen, wat voor toegevoegde waarde daarbij past, wat betreft de consument, maar ook de retailer. Welke categorie willen we in en wat willen we daarmee gaan neerzetten? Wat moet er met de klanten gebeuren, waar moeten we aan voldoen en wat zijn de prioriteiten per klant? Dat was eind 2001 en toen hebben we een omvangrijk actieplan opgezet. We hebbende organisatie geherstructureerd. We moesten niet alleen functioneel, maar ook in categorieën gaan werken. Dat betekent marketing samen met sales, met trade marketing, maar ook met logistiek. Samen kijken naar de ideeën en hoe we het naar de markt brengen. En binnen consumentenmarketing hebben we gezegd: als we de ideeën naar de markt brengen, waar moet het dan aan voldoen? Wat zijn de specifieke wensen van de klant? Dat is een hele stap geweest want je zet een groot proces in beweging.

Wat heb je als moeilijk ervaren in de afgelopen vierjaar?
De processen in een groot bedrijf in een coöperatieve wereld. In de andere bedrijven had je vandaag een probleem en nam je morgen een beslissing. Dat ging dus wel even wat anders bij Frico. Maar dat is aan het veranderen. Er is een ander besef gaan doorklinken. Frico Cheese Benelux heeft de kracht dat we een lokale business unit zijn. Waar we zelf beslissingen kunnen nemen. Hierdoor kun je sneller stappen nemen met sommige lopende projecten.

Aan de ene kant ben je de baas van Raamsdonksveer en aan de andere kant heb je je rol naar Wolvega. Hoe bevalt dat?
Het zijn twee petten, een voor Raamsdonksveer en een voor Wolvega. Die pettenwisseling gaat goed, als je maar jezelf kunt blijven. Anders heb je een groot probleem.

Kun je altijd jezelf blijven?
Nee. Kun je altijd alles zeggen? Ik ben wel een voorstander om altijd alles op tafel teleggen. Dus om mensen aan te spreken, en te vertellen. Maar af en toe zijn er situaties waar het geven en nemen is. Bijvoorbeeld, in Europees verband willen drie landen linksaf, het is voor jezelf geen prioriteit, maar oké, vanwege de grootst gemene deler sluit je je aan bij de ontwikkeling. Ook al zal het ons niet echt voldoende volume en marge brengen. Als je het niet met zulke beslissingen eens bent, zul je je er toch bij neer moeten leggen en de inspanning leveren die dat vereist.

 

Hoe vaak worden er beslissingen genomen waar je het niet mee eens bent?
Ik denk dat het over het algemeen toch de 80 : 20-regel is. Ook in je eigen team weeg je op een gegeven moment zaken af. Als er geen richting bepaald wordt, moet jij toch een beslissing nemen. Dan neem je misschien wel eens een beslissing die misschien niet helemaal volgens jouw richtlijn is.

Wat is kenmerkend voor jou?
Gedreven, beslissen en focus. ‘Hier willen we naartoe. En dan zetten we deze stap nu.’ Ik denk ook dat het belangrijk is dat de organisatie de drijfveer heeft om doelen te bereiken. Want wij zeggen: ‘We willen gewoon vijftien lanceringen per jaar doen.’ Terwijl anderen zeggen: ‘Nee, als je een lancering per jaar doet dan doe je het al goed.’ Wij hebben gezegd: ‘We gaan gewoon vijftien producten op de markt zetten, en we doen het.’ Dat kan omdat je als verantwoordelijke de macht hebt over een business unit met een eigenwinst- en verliesrekening - je kunt beslissingen nemen. Dan moet je er iedere keer maar vanuit gaan dat van honderd beslissingen er tachtig goed zijn. En de twintig foute beslissingen probeer je onderweg te repareren.

Hoe motiveer je je mensen?
Door bij ze binnen te lopen, door direct over zaken te praten, door als ze goede dingen doen, te zeggen dat ze het goed gedaan hebben, door ze een fles champagne te geven. Maar ook, als ik hoor dat de een over de ander staat te roddelen, dan pak ik hem bij zijn kladden. En dan zeg ik: ‘Dat wil ik nooit meer horen.’ Als je dat in je organisatie laat lopen, krijg je grote problemen. O, ik maak ook fouten. Als je merkt dat je fout zit, moet je dat ook erkennen en je spijt betuigen tegenover anderen.

Zijn mensen bang voor je?
Nee. Ze moeten beseffen dat ik gewoon een collega ben. Ik ben dan wel de baas, maar dat wil nog niet zeggen dat ik niet met ze kan praten. Wanneer er iets fout gaat, moeten we erover kunnen praten om het de volgende keer beter te doen.En ik wil het ook horen als ik iets niet goed doe. Hoewel dat bij sommigen beter gaat dan bij anderen.

Ben je wel eens eenzaam in jouw positie?
Nee. Ik denk dat je eenzaam bent als jouw persoon niet meer gedragen wordt door je organisatie. Dan denk ik dat je heel snel weg moet zijn. Je kunt als baas niet een vertrouweling gaan uitzoeken in je organisatie. Dat is fout. Want dan ga je veel dingen vertellen. Dat moet je niet doen. Maar dat zie ik niet als eenzaamheid.

Hoe vind je het bij Frico?
Ik hou van mensen die ergens voor gaan. Ik ben resultaatgericht. Liefst niet alleen, maar met de groep. Ik was specialist in de wereld van zuivel en drank en heb nu de wereld van het managen ontdekt. Ik zat eerst in sales en marketing en werd toen commercieel eindverantwoordelijk. En nu run ik dan een bedrijf. En dan ontdek je die aspecten. Dat vind ik erg leuk. Zo lang je het leuk vind, ga je er voor. En anders ga ik wat anders zoeken. Je hebt de uitdaging in je werk en je functie, je hebt het salaris en de aardigheid. Wanneer het salaris bovenaan komt te staan, ben je zo weg. En als de aardigheid en de uitdaging bovenaan staan, kun je jaren doorgaan.

 

 

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63