https://geng.nl/inspiratie/interview-met-paulo-peereboom/
Günther + Van Grinsven

Interview met Paulo Peereboom

"Als je op mijn stoel zit, moet je je eigen opstand organiseren."
Interview met Paulo Peereboom
CEO Makro Nederland, december 2021

Josceline Bogaers is columniste van FoodPersonality. Zij interviewt managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Paulo Peereboom, Chief Executive Officer bij Makro Nederland. Zij sprak hem enkele weken voordat bekend werd dat hij bij Makro vertrekt.

Wat heeft Makro intern allemaal veranderd om het tij te keren?
We werken al vier jaar aan een turnaround. De strategie daarbij is dat de klant op nummer 1, 2 en 3 staat. De eerste stap om ons doel te bereiken was om inzicht te krijgen in wat klanten nou echt van ons willen. Daarna stelden we diezelfde vraag aan onze teams. En natuurlijk wil je alles vanaf dat punt blijven meten. Onze ambitie is echter veel groter dan een paar getallen in een overzicht. Er is een verhaal bij nodig.

Hoe hebben jullie dat aangepakt?
Bij een turnaround kun je je richten op de kosten of op de omzet. Wij hebben ervoor gekozen om meer te gaan verkopen en hebben daar al onze energie op gericht. We hebben onderkend dat veel processen niet goed liepen en we hebben de randvoorwaarden flink aangepakt. Bij turnarounds die fout lopen, is alles technisch vaak fantastisch geregeld, maar is de strategie nooit een gedragen beweging geworden. En dat is juist belangrijk. Je mensen moéten het willen doen. Ik zie het als een puzzel met tweeduizend stukjes. Hoe meer er op hun plek liggen, hoe meer je gaat zien dat het plaatje klopt.

Dus alles draait om mensen?
Het begint altijd bij de mensen. Je moet als bedrijf je relevantie zo verhogen dat iedereen aanhaakt. Dan bedoel ik de medewerkers, die misschien ontevreden zijn over hun salaris, of die je moet laten gaan. Het gaat ook over je klanten, die je niet de allerbeste service biedt, over de toeleveranciers die hun bestellingen zien teruglopen en over de stakeholders, die niet de ‘return’ krijgen die ze zouden willen. Daar is een overtuigend verhaal bij nodig.

Hoe krijg je ze toch mee?
Er zijn drie dingen belangrijk: purpose, erkenning en belonging. Een strategie moet alle drie bevatten. Je wil dat mensen voelen dat ze ergens bij horen. Zij willen weten dat ze iets bijdragen en wat hun plek in het geheel is. Als medewerker maak je vaak kleine stapjes, maar: als één persoon zo’n stapje niet zet, vallen we allemaal stil. Als je die drie zaken bereikt hebt, heb je iets gaafs om mee te werken.

Is dat moeilijk te bereiken?
Altijd. En het proces daarnaartoe werkt in cycli van negen maanden. Eerst moet je de mensen in je directe team overtuigen. Pas daarna kun je bij anderen aan vertrouwen gaan bouwen. Wij hebben daar veel energie in gestopt. Dat begint met een paper voor het bestuur, maar daarna moet je zorgen dat zij het vaandel overnemen en hun eigen rol in de strategie inzien. Vervolgens heb je weer negen maanden nodig voor de volgende, hogere stap, waarbij je al het voorafgaande meeneemt. Het werkt niet om je strategie eenmalig te lanceren, wat vragen te beantwoorden en te denken dat het gaat werken. Wij hebben nu vier cycli achter de rug en beginnen sinds het afgelopen jaar de eerste significante resultaten te zien. We krijgen onze mensen mee en processen raken geborgd.

Durven mensen hun eventuele onvrede te uiten?
Als je op mijn stoel zit, moet je je eigen opstand organiseren. Je moet mensen om je heen verzamelen die anders denken dan jij. Anders ga je in je eigen bullshit geloven. Je moet de mening van anderen echt horen en beseffen dat iedere bijdrage even veel waard is. Als ik dat eerder had begrepen, was er eerder vertrouwen geweest. Nu dachten we een periode dat mensen oprecht mee wilden doen en achter de plannen stonden, maar dat bleek toch anders te liggen.

Hoe merk je dat het vertrouwen er nu wel is?
Ik kan nu open vragen stellen en mensen durven hun hand op te steken en te zeggen dat ze iets gaan doen. Ik zie ook aan hun energie dat ze willen helpen. Bij cultuur denken mensen vaak dat het erom gaat dat ‘de survivors’ overblijven. Maar je wil op een onbewoond eiland niet met allemaal ‘survivors’ zitten, want die gaan elkaar opeten. Je hebt juist teamspelers nodig, mensen die samen de schouders eronder willen zetten. Dat kost tijd, maar dat is de echte transformatie.

Wat vraagt op dit moment jouw meeste aandacht?
De veiligheid van onze medewerkers. Dat heeft niks met de turnaround te maken, maar alles met corona. Het begin van de coronapandemie was het meest uitdagende moment in mijn carrière en ik denk dat dit voor veel retailers geldt. Er was een groep medewerkers die elke dag naar de winkel moest om de zaak draaiende te houden, terwijl aan de andere kant tegen een andere groep gezegd werd: blijf vooral thuis werken. Dat voelde best hypocriet. Er werkten mensen op de winkelvloer die liever thuis zouden blijven en omgekeerd wilden anderen juist graag naar kantoor. Onze mensen keken naar mij voor antwoorden op hun vragen, maar die had ik niet altijd. Ik ben enorm trots op het team en vind dat we ongekend veel voor elkaar hebben gekregen.

 


En qua business?
We hebben in onze strategie een duidelijke keuze gemaakt over onze volgende stap: de horecatak accelereren. Vanuit dat eindpunt hebben we onze plannen teruggedacht naar de stappen die je daarvoor nodig hebt. En dan helpt het natuurlijk als de horeca open is. Wij hopen voor de mensen uit de horeca dat de beperkingen snel voorbij zijn. Wat dat betreft hebben wij als Makro een geprivilegieerde positie. De horeca-ondernemers zijn natuurlijk maanden echt dicht geweest. Wij zijn vele malen minder geraakt.

Zijn er dingen die je achteraf gezien anders had willen doen?
Die zijn er altijd. Ik zou de communicatie over de turnaround anders aanpakken. We hebben veel gecommuniceerd over de plannen, maar je komt er altijd achter dat de boodschap bij anderen minder goed aankomt dan je zelf beleeft. Je kunt op een podium van alles verkondigen en toch merken dat je niet volledig gehoord bent. Of dat zaken anders geïnterpreteerd worden dan je wil. Eén van de successen is wel dat we de koers hebben bepaald én hebben vastgehouden. Ik geloof in consistentie. Liever een slecht plan dat consistent is doorgevoerd, dan een fantastisch plan waar elke dag twijfel over is.

Jij hebt veel in het buitenland gewoond en gewerkt. Wat is het grootste verschil tussen landen?
Het gaat overal om de ‘eindbestemming’ en om de reis daarnaartoe. Het einddoel is altijd duidelijk, maar hoe je daar komt, verschilt per cultuur. Je moet begrijpen waarom mensen doen wat ze doen. Daarom besteed ik daar altijd veel aandacht aan. Het is belangrijk om goed te luisteren naar de lokale mensen en de cultuur echt te begrijpen. Je doel kan hetzelfde zijn, maar de ‘reis erheen’ verschilt per land en cultuur.

Hoe vind je het om nu in Nederland te zijn?
Heel fijn. Hiervoor, in Zuid-Afrika, hadden mijn dochters een prinsessenleven, maar konden ze nergens naartoe. In Nederland is het veilig en kunnen ze zelf met de fiets ergens heen zonder dat wij ons zorgen hoeven te maken. Dat is onbetaalbaar. Ik denk dat er weinig andere landen zijn waar kinderen zo veilig kunnen opgroeien als hier. Het is ook fijn om me in mijn eigen taal te kunnen uitdrukken. De woorden liggen dan toch net iets dichter bij je hart.

Wat ga jij hierna doen?
Dat weet ik niet. Er liggen bij mij altijd twee scenario’s op tafel: doorpakken bij Makro en de volgende ronde in gaan, of een andere opdracht zoeken. Ik vind Makro een gaaf merk en draag daar graag een steentje aan bij. Als Makro een stoffige, blauwe doos was, is daar de laatste vier jaar veel stof van af gegaan.

Had jouw carrière ook anders kunnen verlopen?
Natuurlijk. Ik geloof dat je baas daarbij het verschil kan maken. Je kunt vroeg in je carrière beter een goede baas hebben dan de baan die perfect bij je past. Als je het allebei treft, heb je helemaal geluk. Ik had een baas die in mij geloofde en die mij dingen liet doen die ik nog nooit had gedaan. Je moet iemand treffen die je dat gunt. Mijn baas zei: ‘zorg jij maar dat je je werk goed doet, dan maak ik me wel druk om jouw carrièreplanning’. Ik heb wat dat betreft geluk gehad. Natuurlijk moet je tussendoor ook hard werken.

Is jouw leven in balans?
Ik denk dat mijn gezin daarop een ander antwoord geeft dan ik. Zij zullen zeggen dat het bij mij Makro in de morgen, middag en avond is. Maar voor mij is mijn werk ook een hobby. Ik vind het leuk om er veel uren aan te spenderen en heb er lol in. Natuurlijk wil ik meer tijd vrijmaken om bij mijn gezin te zijn, maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan.

© 2022 Günther + Van Grinsven - Maliebaan 80A 3581 CW Utrecht - info@geng.nl - 030 63 509 63