https://geng.nl/inspiratie/interview-met-peer-swinkels/
Günther + Van Grinsven

Interview met Peer Swinkels - Bavaria

"Visie en strategie zijn belangrijk, maar het gáát om de executie, tot in detail."
Interview met Peer Swinkels
Directielid Bavaria, februari 2009

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Peer Swinkels, lid van de directie bij Bavaria.

Je vader was voorzitter van de raad van bestuur van Bavaria. Je werkte van jongs af aan al in de brouwerij. Logisch dat je in de food bent gaan werken?
Ja en nee. Het is mij natuurlijk met de paplepel ingegoten. Maar ik heb tot op het laatst enorm getwijfeld of ik na de middelbare school niet naar de toneelschool zou gaan. Ik speelde graag en vaak toneel. Toen puntje bij paaltje kwam, twijfelde ik of ik wel goed genoeg was om er later van te kunnen leven. Toen besloot ik om in Rotterdam econometrie te gaan studeren.

 

Op je 28e ging je van Unilever, waar je voor Calvé en Cup-a-Soup hebt gewerkt, naar Bavaria - als marketingdirecteur. Later werd je in de directie verantwoordelijk voor sales retail Nederland en public relations. Had je die stap ook kunnen zetten als je geen Swinkels was?
Moeilijke vraag. Doordat bij Bavaria de familie ook het management voert, heb je wellicht meer kansen om op jonge leeft ijd meer verantwoordelijkheid te krijgen. Anderzijds bestaat mijn generatie uit meer dan zestig leden, dus de spoeling was niet bepaald dun. Achteraf is in ieder geval gebleken dat de stap niet te snel gekomen is. Maar of een ander bedrijf mij daar op die leeft ijd voor had gevraagd? Weet ik niet. Het was wel een moeilijk keuzemoment voor me, omdat ik tegelijkertijd bij Unilever een mooie baan aangeboden kreeg. Ik heb een paar maanden bedenktijd gevraagd, omdat ik voelde dat Unilever ook een mooie toekomst kon bieden.

 

Wat is voor jou het wezenlijke verschil tussen werken bij een beursgenoteerd bedrijf en het eigen familiebedrijf?
Je verbondenheid met je bedrijf. Ik moet wel zeggen dat ik bij Unilever ook met veel passie heb gewerkt, want dat zit ook in me. Maar toch is dat in je eigen familiebedrijf nog sterker. Vergeet niet dat bij ons onze eigen familie van generatie op generatie bij het bedrijf werkt, met elkaar in één straat in Lieshout heeft gewoond, en bovendien vele andere families van generatie op generatie bij ons werken. Dat schept een enorme band. Ik kan mij nog goed herinneren dat we vanwege het succes van Bavaria Malt begin jaren negentig een extreme drukte hadden, midden in de zomervakantie. Toen is de hele familie opgetrommeld om te komen helpen in de productie en dat gebeurt dan ook. De directie zat weken achter elkaar op de vrachtwagen en het kantoorpersoneel stond in de brouwerij. Een ander verschil is dat je direct in je portemonnee voelt hoe het gaat met het bedrijf en dat jou beslissingen dus directe consequenties hebben voor jezelf en je familie.

Is dat een nadeel?
Nee, dat is juist mooi. Zeker als je kijkt naar wat onze generatie heeft bereikt: we hebben in de afgelopen vijf jaar de omzet verdubbeld. Inmiddels maken we € 450 miljoen omzet in 117 landen.

 

Wat zijn jullie drie belangrijkste succesfactoren geweest om die prestatie te realiseren?
De allerbelangrijkste reden is, denk ik, goede mensen. Wij hebben heel veel goede jonge mensen aangetrokken op allerlei managementposities en dat heeft het bedrijf een enorme verfrissing en dynamiek gegeven. De wisseling van de wacht in de directie werkte als katalysator. Mijn vader en zijn generatie hadden al een aantal belangrijke zaken in gang gezet en hebben toen de organisatie platter gemaakt. En ze hebben de directie verjongd. Wij, mijn neven en ik, zijn met vijf man plus één niet-familielid een nieuwe directie gaan vormen; de jongste neef, ik dus, was 29 en de oudste 40. Wij hebben met energie, passie en gedrevenheid de schouders eronder gezet. Wij hebben de processen, systemen en structuren in het bedrijf verder geprofessionaliseerd. Een tweede belangrijke reden is dat we de organisatie in de divisie bier aangepast hebben aan het type business waar we in werken, gesplitst in merken en huismerken, waardoor meer focus ontstond. Een derde is, denk ik, onze bewijsdrang tegenover onze vaders.

 

Zit er een nadeel aan voor jou om in je eigen familiebedrijf te werken?
Voor mij persoonlijk is het wel eens moeilijk om er los van te komen, terwijl dat soms juist heel goed en belangrijk is. Je moet je voorstellen dat op iedere verjaardag of andere familiebijeenkomst er over het bedrijf wordt gesproken. Ieder biertje dat wordt gedronken, wordt beoordeeld door ieder familielid. Echt waar, hoor. Is het wel fris en doordrinkbaar genoeg? Dat is namelijk waar Bavaria voor staat. Wist je dat het heel moeilijk is om een fris biertje te brouwen? Veel moeilijker dan bier dat niet doordrinkbaar is. Vakantie met mijn vrouw is vanwege dat loskomen voor mij heel belangrijk, dan kan ik mijn hoofd leegmaken. Daarom ben ik gek op skivakanties. Ik ben dan alleen daarmee bezig. Ik ging twee tot drie keer per jaar. Nu, met een meisje van twee jaar, gaan we minder vaak skiën en zoek ik nog een goede manier van vakantie houden. We zijn afgelopen zomer met een camper door Frankrijk getrokken, want ik ben een avonturier en dacht dat dat wel leuk zou zijn. Maar ik kwam moe terug! We gingen van hot naar her, uitpakken, inpakken, een kind van twee in de camper. Nee, toch maar een huisje huren volgend jaar.

 

Was het gepland dat je eens naar Bavaria zou gaan?
Dat klinkt misschien raar, maar nee. Mijn ouders hebben mij daar altijd volledig vrij in gelaten. Mijn vader heeft zich er niet mee bemoeid. Het waren twee ooms van mij, zijn broers, die mij vroegen. Dat gaf ook een goed gevoel, omdat ik het belangrijk vond dat niet alleen mijn vader erachter zou staan. Ik heb ook nog volgens de regels een offi ciële procedure moeten doorlopen, inclusief een assessment bij Schouten & Nelissen. Onder meer op basis daarvan ben ik aangenomen.

 

Was het mogelijk geweest dat er géén Swinkels op die positie zou komen?
Bavaria heeft ervoor gekozen dat het eigendom binnen de familie blijft , en dus ook de leiding. Zo zijn drie van de vijf commissarissen ‘familiecommissarissen’ en ook de directie bestaat grotendeels uit familieleden. Maar er zitten ook veel niet-familieleden op hoge managementposities, dus het had ook voor mijn positie gekund. De afspraak is dat bij gelijke geschiktheid een familielid voorgaat. Dat was bij mij overigens niet aan de orde.

 

Hoe groot is de familie eigenlijk?
Onze generatie bestaat uit ruim zestig man waarvan er 27 in het bedrijf werken. Wij zijn inmiddels eigenlijk een soort coöperatieve onderneming. Ieder familielid heeft gecertificeerde aandelen. Of je nou bij het bedrijf werkt of niet.

 

Wonen jullie ook in Lieshout?
Nee, in Utrecht, centraal in het land. Mijn vrouw is inmiddels docente Frans aan een vwo in Alphen aan den Rijn. Het is voor mij belangrijk dat ik veel met mijn vrouw over mijn werk kan praten. Ik hoor wel eens van mannen die dat niet doen, nou, ik durf zelfs wel te beweren dat mijn vrouw belangrijke beslissingen heeft genomen, bijvoorbeeld over commercials.

 

Heb je een droom?
Ja, ik zou graag met alle tijd eens de hele wereld willen verkennen. Ik reis nu veel voor het werk, maar dat is toch even op en neer vliegen. Ik heb een onverklaarbare drang naar avontuur en hoop dat ik dat nog eens kan doen. Verder wil ik graag wat meer rust in mijn hoofd vinden. Ik ben een beetje onrustig en dat is wel eens vermoeiend. Mijn belangrijkste droom of wens is dat ik in staat ben om mijn leven in al zijn verschillende stadia te beleven. Nu hard werken en genieten van alle hectiek, en als het tijd wordt om het rustiger aan te doen, meer genieten van dagelijkse dingen.

 

Je bent nu 34 jaar en hebt nog veel jaren voor de boeg. Wat wil je nog leren?
Ik wil nog een paar keer uitgedaagd worden op mijn stressbestendigheid. Toen ik met werken startte, voelde ik druk, totdat je de materie grotendeels beheerst. Bij Bavaria voelde ik de eerste jaren ook druk en nu kan ik dat niveau aan. Om weer verder te groeien, moet ik dus nog eens een keer in zo’n grote oceaan gegooid worden.

 

Zijn er destijds ‘punten ter ontwikkeling’ uit het Schouten & Nelissen-rapport naar voren gekomen?
Ja. ‘Hij kan wat drammerig overkomen.’ Ik denk dat het waar is. Het is aan de ene kant mijn kracht, ik wil dingen gedaan krijgen, maar de keerzijde kan zijn dat ik dan te ver voor de troepen uitloop en niet genoeg achterom kijk. Iemand zei eens dat je als een herder áchter de kudde moet lopen. Ik loop er van nature meer vóór en probeer ze mee te trekken. Nu ik wat meer in mijn ‘comfort zone’ zit, heb ik meer tijd en rust om hiermee bezig te zijn.

 

Lees jij wel eens managementboeken?
Niet vaak. Ik zie soms dat mensen zó bewust en overduidelijk volgens een bepaald managementboek leven en werken, dat het onecht overkomt. Ben je dan nog wel authentiek?

 

Heb jij dan een eigen managementprincipe?
Een bedrijf runnen is net als je tuin onderhouden. Om die tuin steeds mooier te maken, moet je voortdurend bezig zijn om de balans erin te houden. De ene plant moet je soms wat meer water geven en de ander weer wat minder. Je moet zo nu en dan op het goede moment snoeien om vervolgens weer te kunnen groeien. Niet te veel snoeien, want dan ga je dood. Maar als je nooit snoeit, raakt alles overwoekerd. Ander principe is dat visie en strategie belangrijk zijn, maar dat het gáát om de executie, tot in detail. Het is jammer dat veel mensen over details geringschattend doen. Ik denk dat zij niet zo graag met die details bezig zijn. Die begrijpen niet dat die er echt toe doen. Alles moet kloppen.

 

Zou jij iets tegen retailers in Nederland willen zeggen?
Ja, ik zou het mooi vinden als formules nog scherper worden neergezet, want er is niet genoeg onderscheidend vermogen. Verder hoop ik, als consument, dat we in ons land een mooi, pluriform  detailhandelslandschap behouden.

 

 

 

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63