https://geng.nl/inspiratie/interview-met-peter-ter-kulve/
Günther + Van Grinsven

Interview met Peter ter Kulve - Directievoorzitter IgloMora Groep

"Je moet proberen altijd paranoïde te blijven, ervan uitgaan dat succes kortstondig is."
Interview met Peter  ter Kulve
Directievoorzitter IgloMora Groep, november 2004

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Peter ter Kulve - Directievoorzitter IgloMora Groep.

 

Vertel eens iets over je achtergrond.
Ik ben Tukker, geboren en getogen tussen de boeren in Twente. Ik ben op mijn zeventiende naar Rotterdam gegaan, voor algemene economie en bedrijfseconomie. Ik dacht toen dat het roeping was om bij een bank te gaan werken, maar dat klopte niet. Mijn vader had een eigen bedrijf, dus op het laatst kreeg ik koudwatervrees en dacht toch van: ja, ik moet toch een ondernemende baan hebben. Ik koos voor marketing, heb met Procter en Unilever gepraat en koos voor Unilever. Omdat het een Nederlands bedrijf is en eigenlijk wilde ik de wereld in. Dat kon beter bij Unilever.

Waarom is Tukker zijn voor jou belangrijk?
Mooi volk, hoor, Tukkers. Nuchter, direct, niet te veel woorden maar gewoon doen. Maar ik geef toe: ik ben zelf extraverter en enthousiaster. Ik praat ook te geaffecteerd, ik moet het Twents na zes jaar Rotterdam en twaalf jaar buitenland weer bijschaven. Nuchter ben ik wel: probleem op tafel, oplossing zoeken. Ik ben eigenlijk structureel hetzelfde mijn hele leven.

Wat voor bedrijf had jouw vader?
Een textielbedrijf. Hij produceerde in Turkije en verkocht door heel Europa, vooral Zwitserland, Duitsland en de Benelux. Maar ik heb dat nooit willen overnemen. Je hele familie is er elke dag bij betrokken en ik wilde na mijn studie niet meteen bij mijn vader in het bedrijf gaan.

Wat bevalt je aan Unilever?
Unilever heeft mij alle kans gegeven om de wereld te verkennen. En het heeft me altijd de vrijheid gegeven om te ondernemen met wat het mij kan bieden aan kapitaal, organisatie, human resources en kennis. Andere bedrijven zijn veel centralistischer dan Unilever. Als je de goede mensen hebt, werkt die Unilever-cultuur prima. Als je de verkeerde hebt, kan het ook verkeerd uitpakken. Ik vind Unilever niet erg politiek. Als je je met een duidelijke agenda richt op wat je moet doen, zijn er maar weinig mensen die jou sturen. Het zou wel raar zijn als mijn baas mijn issues beter kende dan ik.

Wat heb je tot nu toe bij Unilever gedaan?
Na eerst vijf jaar Nederland ben ik in Oost-Europa gaan pionieren. Het was uit het niets helpen een bedrijf op te bouwen, in een situatie waar we nog heel weinig wisten van consumenten, klanten en concurrenten. Eerst waren er alleen nog maar kleine, grijze winkeltjes, op het eind waren alle hypermarktketens daar. Daarna ben ik op mijn 34ste naar China gegaan en heb als algemeen directeur van een Unilever-bedrijf van 2200 man een echte turnaround-opdracht gehad. Dat is geweldig: die intensiteit en die druk als een business echt slecht gaat, niet slecht van ‘de winst is minder’, maar grote verliezen en problemen met de cashflow. Hoe houd je de mensen bij elkaar als je ze niet kun garanderen dat je volgend jaar de salarissen nog kunt betalen? Het belangrijkste in de zoektocht naar de oplossing is dat je goed luistert naar de laag onder je eigen directie. Dit zitten de mensen die het echte werk doen, die echt met de klanten en consumenten praten. Verder merk je bij een turnaround dat mensen best wel de oplossing hebben maar toch geblokkeerd worden door lagen in het bedrijf of door hun eigen dogma’s. De basis van alle veranderingsprocessen is zelfanalyse en eerlijkheid. Als je niet eerlijk bent over wat er gebeurt, kom je nooit tot de juiste probleemstelling en dus nooit tot een goede oplossing. Mijn taak is om ervoor te zorgen dat een bedrijf niet in ontkenning blijft steken. Je moet dingen door analyseren, je moet doorpraten, doordenken en eindeloos scenario’s maken. En dan op een gegeven ogenblik de vlag in het zand zetten, het gepraat stopzetten en zeggen wat er gebeuren moet.

 

Hoe kom je daarachter, dat mensen geblokkeerd worden?
Door informeel en officieel, veel en goed te praten met, en te luisteren naar, die mensen. Want heel vaak liggen de oplossingen gewoon dichtbij. Je moet ze zien te vinden en dan moet je het de mensen mogelijk maken om werkelijk te doen wat er moet gebeuren. Dan komt er ook een enorme hoeveelheid energie in het bedrijf vrij. En daarna, als je weet wat je moet doen, dan moet er focus ontstaan op de drie, vier prioriteiten die je dan bepaald hebt.

Waarom ben je nu in Nederland?
Ik ben Nederlander en vind Nederland een gezellig land. En mijn kinderen hebben nooit in Nederland gewoond. Ik werd gevraagd om hierheen te komen omdat Unilever in Europa ook in een groot veranderingsproces zit. Spannend om daar deel van te zijn. Ik heb twee banen, ik zit in de Europese directie van het ijs- en diepvriesbedrijf en ik ben directievoorzitter van Iglo Mora.

Wat is jou aan Unilever opgevallen toen je hier na twaalf jaar terugkwam?
Unilever is professioneel, met goede processen en een goede kwaliteit mensen. Wel is het bedrijf te traag, speelt niet snel genoeg in op de veranderde omgeving bij klanten en consumenten. Daar meer snelheid in bouwen en mensen meer ‘naar buiten’-gericht maken, dat is hier mijn grote uitdaging. Bij ons werken goede, ondernemende mensen met veel kennis en kunde en dragen ze veel van de oplossingen bij zich. De kunst is hoe je hun die andere gezichtspunten leert ontdekken en de focus van binnen naar buiten legt.

Waarom zit jij op deze plek?
Ik denk omdat Unilever in Europa zocht naar iemand die van buiten kwam, met een ander perspectief. Ik kom van een zeer innovatie- en waardegerichte markt. Niet veel Unilever-managers hebben gewerkt in markten waar 50% innovatie per jaar gewoon was en waar wij de meeste jaren de prijzen verlaagden, terwijl de kwaliteit ook nog beter moest worden.

Waar ben je niet goed in?
Nou, aversie is een groot woord, maar ik heb een laag tolerantieniveau voor mensen die alleen maar met het proces bezig zijn. Niet dat processen onbelangrijk zijn, maar het mag nooit een excuus worden.

Hoe kan het dat je zo ambitieus bent?
Wie zegt dat ik ambitieus ben? Ik ben helemaal niet zo ambitieus. Ik ben wel altijd bereid geweest om risico te nemen. Banen waar anderen hun vingers niet aan wilden branden, in Tsjechië en China. Ik heb ook mazzel gehad dat het allemaal redelijk gelopen is.

Wat vind jij een goede manager?
Niet de mensen die een of twee jaar op een plek zitten en alleen maar bezig zijn om zichzelf te laten groeien. De beste managers zijn echte vaklieden, ze zitten langer in een bepaalde rol en kunnen toch zichzelf blijven heruitvinden. Dat wordt steeds moeilijker naarmate je ouder wordt, want jezelf vernieuwen vreet energie, maar echte toppers blijven dit doen. En je moet niet te zelfgenoegzaam worden. Na de jaren dat ik dacht ‘nu heb ik het echt goed voor elkaar’ kwamen er altijd jaren met problemen. Je moet proberen altijd paranoïde te blijven, ervan uitgaan dat succes kortstondig is.

Hoe lang moet een manager blijven?
Je zou tien jaar hetzelfde werk moeten doen, dan word je er onwaarschijnlijk goed in. Als je tien jaar je mensen opleidt, je klant en je consument probeert te begrijpen, dan word je zo retegoed. Kijk, al het gewissel van mensen is slecht voor een bedrijf. Dan krijg je geen ondernemende cultuur maar procesbeheerders. Wij hebben er bij Unilever soms ook last van. Als je maar twee jaar één baan doet, heb je geen kans dat je echt kunt ondernemen. Je hebt de kennis niet en de geloofwaardigheid bij je klanten en je mensen niet. Grote bedrijven zijn doorgaans goed in het ‘idiotproof’ maken van zichzelf: zo inrichten dat niemand grote fouten maakt. Maar zo ontneem je het bedrijf ook ondernemerschap.

 

 

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63