https://geng.nl/inspiratie/interview-met-tom-timmerman/
Günther + Van Grinsven

Interview met Tom Timmerman United Dutch Breweries

"Alle ‘nice to haves’ moet je per definitie schrappen"
Interview met Tom Timmerman
CEO United Dutch Breweries , november 2017

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Tom Timmerman, CEO bij United Dutch Breweries.

Jij bent nu ruim een jaar CEO bij United Dutch Breweries. Wat heb je geleerd?
Het duurt wel even voor je weet wat je niet weet… om een overzicht te krijgen en te bepalen wat je wel en niet wilt doen. Je moet leren aan welke touwen je moet trekken om ergens te komen. Er zijn touwen die niks doen en touwen die heel veel effect hebben. Je moet ook inzicht krijgen in de risico’s die je beheert en een sterk team hebben met goede communicatie intern. Het leuke is dat je als CEO sturing kunt geven op strategisch niveau.

Hoe belangrijk is focus voor jou?
Je moet nadenken over het resultaat – het einddoel – voor je iets gaat doen. Waarschijnlijk komt 80% van het resultaat uit drie van de tien plannen die je hebt. Laat die andere zeven dan gewoon vallen, anders ga je ze alle tien slecht uitvoeren. We hebben als team een cursus persoonlijke efficiëntie gevolgd, daar kwamen interessante inzichten uit. Een week heeft 168 uur. Maak even een indeling in hoe je die 168 uur besteedt. Een groot deel daarvan slaap je en werk je. Hoe besteed je nu de tijd die overblijft? Wat blijft er over voor je gezin en voor jezelf? Dat is even confronterend… Je moet prioriteiten stellen.

Is keuzes maken in jouw functie extra belangrijk?
Ja, als je zoveel moet overzien, moet je kiezen. Je inbox managen is niet hetzelfde als prioriteiten stellen. Je bent niet verplicht elke mail onmiddellijk te beantwoorden. Inmiddels heb ik mijn eigen overzicht met prioriteiten. De focus ligt nu op onze belangrijkste markten, waar ook bijna alle aandacht naartoe gaat. Daar zit 90% van de winst. We zijn ook teruggegaan van 43 naar 6 focusmerken en hebben de helft minder aan sku’s. Alle ‘nice to haves’ moet je per definitie schrappen. Met onze online-dashboards houden we ook een realtimeoverzicht op onze prioriteiten.

Hoe ziet zo’n dashboard eruit?
Ik heb op mijn telefoon een app met een dashboard waar alle actuele cijfers en data in staan. Bedrijven steken veel tijd in rapporteren, dat hebben we hiermee afgeschaft. De cijfers in die rapportages zijn vaak veel te complex en komen pasachteraf, waardoor je geen echt inzicht hebt. Trends baseren op informatie van het afgelopen jaar is naar het verleden kijken om de toekomst te voorspellen. Alsof je de voorruit van je auto zwart maakt en dan door je achteruitkijkspiegel kijkt terwijl je vooruit gaat rijden. Ik weet realtime hoeveel bestellingen er zijn binnenkomen, hoeveel bier we verkopen en waar. In de toekomst willen we ook zoiets voor onze klanten, en voor klanten van onze klanten. Dan weten we straks exact waar ons product ligt. Wij willen de nummer één worden in ‘route to market’, om onze consumenten wereldwijd te bereiken. Daar voor zijn meer kanalen geschikt dan het traditionele retail- en horecakanaal.

Wat heb jij privé laten vallen?
Zaken die niet belangrijk zijn. Mensen zeggen: kiezen is verliezen, maar dat vind ik niet. Ik denk dat je juist wint als je kiest. Vroeger wilde ik ’s avonds thuis alles tegelijk: werken, tv en mijn gezin. Dan zat ik met mijn laptop voor de tv, terwijl mijn gezin in dezelfde kamer zat. Aan het eind van de avond had ik alles slecht gedaan. Ik had niet echt gewerkt, geen tijd gemaakt voor mijn gezin en ook geen programma gekeken. Nu zijn toestellen bij ons thuis aan tafel verboden en praten we tijdens het eten. Mijn laptop gaat pas open als de kinderen naar bed zijn. En mijn vrouw en ik plannen tijd voor ons samen in als koppel. We zijn niet alleen vader en moeder.

Als je terugkijkt, heb je jouw carrière dan bewust gepland?
Bewust, dat is te veel eer. Ik heb marketing gestudeerd en droomde er stiekem van bij P&G te werken. Dat vond ik een boeiend bedrijf. Na mijn studie ging ik daar op gesprek bij een Engelsman die over mijn cv zei: ‘What a load of bullshit’, waarna er een stilte volgde. Daar was ik wel even van uit het lood geslagen. Maar toen vroeg ik: ‘Jullie hebben mij uitgenodigd, dus waarom zeg je dat?’ Daarop volgde toch nog een leuk gesprek en zo ben ik bij P&G de inkoop ingerold.

Hoe beviel die droomstart bij P&G?
P&G is een schoolvoorbeeld bedrijf om als pas afgestudeerde bij te beginnen. Qua strategie lopen ze zéér ver voor op veel andere bedrijven, en dit in alle lagen van de organisatie. Ze werken strak georganiseerd en professioneel. Iedereen wordt intern opgeleid vanaf het instapniveau, er is niemand die hoger binnenkomt. Ik kwam net van school en werd na twee jaar op ‘purchasing’ van België naar Zwitserland gestuurd om daar de inkoop te gaan doen. Dat is fantastisch. Ik heb daar veel geleerd

 

 

Toch ging je na een aantal jaar weg…
Bij P&G moet je in hun mal passen. Er is een monocultuur, waarin al veel zaken, oplossingen en strategieën zijn bepaald. Dat laat weinig ruimte over voor eigen creativiteit. Dat is comfortabel omdat het echt heel professioneel is, maar toch ook een beetje eng. Dus toen een headhunter zich meldde voor een functie bij Interbrew, of zoals we het onder vrienden noemden: ‘de gele muur’, vanwege de torenhoog gestapelde gele Jupilerkratten, ging ik daar graag op in. Op die leeftijd heb je ook meer affiniteit met bier dan met Pampers. Maar ik ben enorm blij dat ik bij P&G gewerkt heb.

En nu ben je op je 43ste CEO. Hoe ben je bij United Dutch Breweries beland?
Na een mooie carrière bij AB InBev, waar ik enorm veel interessante mensen heb ontmoet en veel heb geleerd, ben ik een eigen adviesbureau gestart. Ik kon voor InBev in New York gaan werken, maar dat paste privé niet op dat moment. United Dutch Breweries, toen nog UDB, was voorheen onderdeel van AB InBev, waar nog een aantal fijne ex-collega’s werkten. Ik ben erin gerold met een inkoopopdracht als consultant en ik heb meegewerkt aan de opzet van het strategisch plan. Toen UDB kort daarna in de etalage kwam, met Egeria als grootste aandeelhouder, kwam ik mee aan boord. Op onze maandelijkse update stelde mijn toenmalige ceo Stijn Deelen me de vraag waarom ik bij het bedrijf was gekomen. En oprecht, heb ik nog nooit een bedrijf met zo een mooie, goede bedrijfscultuur gezien. We hebben enorm fijne collega’s, die allemaal een hart voor de zaak hebben en op een fijne manier met elkaar omgaan. Mensen werken hier zo graag, dat moet je beschermen, dat is uniek. Hier wil ik werken.

Waar zit dat unieke dan in?
In de mensen zelf. En inmiddels hebben we dat expliciet gemaakt op een kaartje met onze waarden. Dat kaartje heeft iedereen in zijn portemonnee. Daar staan vier waarden op: ‘passionate ownership, focused, determined & supportive’.Daarvan moet de juiste dosis aanwezig zijn: niet te veel en niet te weinig. Er is volgens mij een enorm verband tussen bedrijfscultuur en prestatie.

Leg eens verder uit?
Mensen zijn trots op onze producten en merken. We staan schouder aan schouder en helpen elkaar, geen moeite is te veel. Politieke spelletjes zijn totaal afwezig. We hebben meer focus gebracht en springen niet meer op elke kans die voorbijkomt. En we zetten door als er hobbels op ons pad komen. Uniekis ook de onderlinge steun in het bedrijf. Iedereen moet veel ballen in de lucht houden, maar je hebt rubberen en kristallenballen. Die kristallen ballen zijn bijvoorbeeld je gezondheid en je gezin. Die wil je niet laten vallen, dan breken ze. Als mensen privéproblemen hebben, moet dat altijd voor de business gaan. Met die business komt het wel goed.

Jij hebt veel gewerkt in bedrijven die in handen van private equity zijn. Hoe is het om daar te werken?
Het klopt dat private equity-owned bedrijven anders zijn dan andere bedrijven, maar hoe dat werkt is per bedrijf ook weer anders. Het is meer op de getallen gericht, maar dat vind ik positief. Ik denk dat veel bedrijven te weinig weten waar ze hun winst maken. Pas als je dat weet kun je waarde gaan creëren. Daar word je sterker van. Je bent meer ‘fact-based’ en daardoor kun je ook beter overwogen beslissingen nemen.

Welke uitdaging wil jij nog aangaan?
Uitdagingen zijn er zoveel. Op dit moment hebben we nog heel wat mooie en leuke uitdagingen met United Dutch Breweries. Toch denk ik dat je altijd nog dromen moet hebben en eventueel zelf een kleine bucket list voor jezelf moet opmaken. Ik wil bijvoorbeeld alle voertuigen leren besturen. Met de auto, motor en boot is dat al gelukt, maar ik zou ook ooit willen leren vliegen, in een helikopter of vliegtuig. Vanuit United Dutch Breweries heb ik laatst een halve marathon gelopen, daar heb ik natuurlijk wel wat voor getraind. Dan kriebelt het om een keer een hele marathon te gaan doen.

Ben jij sportief?
Ik fiets één of twee keer per week zo’n 80 km heen en weer vanuit mijn huis in België naar mijn werk in Breda. Dan stapik om half zes ’s ochtends op de fiets, rijd langs het kanaal Antwerpen-Turnhout en kom ik rond kwart over acht opkantoor aan. Op die fiets zie je de hele wereld wakker worden; de dieren, de mist die optrekt. Na zo’n rit voel ik de energie. En dan ’s avonds weer terug.

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63