https://geng.nl/inspiratie/interview-met-willem-jan-rote/
Günther + Van Grinsven

Interview met Willem-Jan Rote - Uniekaas

"Ik kijk elke dag naar mijn cashflow."
Interview met Willem Jan Rote
Algemeen Directeur  Uniekaas, december 2012

Evelyn Günther is columniste van FoodPersonality en wisselt de rubriek maandelijks met Josceline Bogaers. Evelyn interviewt directieleden en senior managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Willem Jan Rote, Algemeen Directeur bij Uniekaas.

Na een carrière bij Unilever en PepsiCo ben je  vijf jaar geleden in Uniekaas gestapt. Vertel eens. 
Ik kom zelf uit een familiebedrijf dat al van  de industriële revolutie dateert en waar drie  generaties in gewerkt hebben. Mijn vader en zijn  broers hebben het verkocht, tegenwoordig is het  onderdeel van Pontmeyer. Mijn vader vond dat  familiebedrijven uit de tijd waren. Het belemmerde  volgens hem mensen in het kiezen van  hun eigen richting in hun leven. Hij had het zelf  zo ervaren. Hij had geen zin om het bedrijf in  te gaan, maar werd door zijn vader gedwongen.  Daarnaast had hij het idee dat het richting grotere  bedrijven moest gaan, met internationale slagkracht.  Families zijn vaak beperkend, ze houden  onbewust wel eens tegen dat een bedrijf iets doet  dat juist goed is voor het bedrijf. Ik was zestien  toen mijn vader het bedrijf verkocht. 

 

Wat vind je van de verkoop van jullie familiebedrijf? 
Ik denk wel dat hij gelijk had in zijn kijk op  familiebedrijven, want er zijn er maar weinig die  het generaties lang goed doen. Ik vind het wel een  uitdaging om nu toch een soort van eigen bedrijf  te hebben. Ik heb dit altijd gewild. Na mijn tijd  bij Unilever en PepsiCo, waar ik trouwens veel  langer dan ik van plan was ben gebleven, besloot  ik om mijn droom te verwezenlijken en ben ik  met mijn studiemaat Paul op zoek gegaan naar  een bedrijf om te kopen. Ook om naar mezelf  toe te bewijzen dat ik dit kon. Mijn vader keek  gek genoeg als middelgrote ondernemer altijd op  tegen mensen die hoge functies hadden bij grote  bedrijven. Ik vond dat onterecht, wat mij betreft  krijgen ondernemers meer respect. Mijn grootvader  van mijn moeders kant was een coryfee in  de fast moving consumer goods-industrie. Als  ceo was hij altijd jaloers op mijn vader als ondernemer.  Ik denk dat hij gelijk had. 

 

Heeft je vader de aankoop van Uniekaas meegemaakt? 
Nee, niet meer. Hij had het me zeker afgeraden  om in de kaas te gaan: grote volumes, lage  marges. Mijn vader geloofde in producten met  differentiatie. Vanuit het hout ontwikkelde hij  bijvoorbeeld een doe-het-zelfketen. Dat is ook  hoe ik naar kaas kijk: een startpunt, geen eindpunt. 

 

Waarom ben je met Paul ingestapt? 
Paul (Wilde, red.) en ik hebben allebei in Rotterdam  gestudeerd en samen een jaar in een bestuur  gezeten. Echt een situatie van 24 uur per dag  waarin je elkaar leert kennen onder alle omstandigheden.  We vertrouwen elkaar volledig. Hij is  naar Procter & Gamble gegaan en ik naar Unilever.  We hielden contact. Ik werkte in Nederland  en in Duitsland, hij onder andere in China en de  Filipijnen. Met Uniekaas wisten we dat we onze  basis in Nederland moesten versterken maar onze  expansie vooral in het buitenland moesten halen.  Daar kwam Pauls buitenlandervaring mooi bij  van pas. We hebben veel in Uniekaas geïnvesteerd.  Het was een merk met een mooie reputatie  uit het verleden, maar het bedrijf zat niet goed  in elkaar. We deden een buy-in en dan is het als  vreemd management lastig een investeerder te  vinden. We wisten van tevoren dat het een zware  klus zou worden. Uniekaas was een bedrijf waar  de topline gebouwd moest worden en aan de  achterkant veel reparatie nodig was. De uitdaging  paste bij allebei van ons. Dat typeert ons allebei  wel: we willen voor onszelf bewijzen dat we zoiets  kunnen. Dat is onze drijfveer. Dit willen we  gewoon. Deze scalp aan onze riem. 

 

Hoe hebben jullie het aangepakt? 
Er waren twee bedrijven, eentje in Nederland en  eentje in Amerika. In Amerika liep het wel goed,  dus we zijn begonnen in Nederland. We hebben  het eerste jaar besteed aan het begrijpen waar  het omging. Daarnaast kregen we die explosie  met grondstofprijzen en kaasprijzen. We hadden  geen relatie met de retailers, maar we moesten er  wel voor zorgen dat de prijzen omhoog gingen.  FrieslandCampina kwam ‘toevallig’ net met een  nieuw kaasmerk op de markt, dus we hebben het  best pittig gehad in 2007, het eerste jaar. Daarna  ging al vrij snel Lehman Brothers ten onder, dus  wisten we niet of onze bank Fortis nog wel zou  bestaan. Tot onze neus stonden we in de zee en  alle golven kwamen over ons heen.

Hoe ontspan jij je?
Het is wel belangrijk dat je je spanning ergens kwijt  kunt, want je neemt wel wat mee naar huis. Zoals  mijn oudste dochter zegt: ‘Dan gaat mijn vader  hard blad blazen en daar wordt hij blij van en daar  worden wij ook blij van.’ Paul gaat hard rennen.  Op je bedrijf mag je het niet kwijt, bij je klanten  natuurlijk ook niet, maar ook niet bij je gezin. Je  moet het wel ergens kwijt. 

 

Ben je ergens fan van? 
Van het Wereld Natuur Fonds, mooie organisatie.  Ze maken de mensen bewust van de omgeving  waarin ze wonen, ook in opkomende snelgroeiende  economieën. Wij hebben onze omgeving al  om zeep geholpen, en als zij dat ook zouden doen  in die landen, dan gaan we echt een gebrek aan  zuurstof krijgen.   

 

En in het tweede jaar?
Toen wisten we waar we heen wilden en we hebben  de achterkant van het bedrijf gestroomlijnd.  Zo zijn we naar een twee-in-éénlocatie gegaan  en hebben we geïnvesteerd in efficiëntere lijnen.  Klanten lachten ons uit omdat we zulke hoge  kostprijzen hanteerden, maar dat moest wel, om  nog iets over te houden. Er moest dus wel iets  mis zijn met onze efficiëntie. Toen hebben we de  relatie met retailers geprobeerd te versterken. Die  was zo slecht dat we het eigenlijk niet geloofden.  Soms kwamen we niet verder dan de wachtkamer.  Daarna hebben we ons productportfolio op-  gebouwd. Vervolgens hebben we onze organisatie  sterker gemaakt met goede mensen en met hen  gaan we nu de jaren in van groei.  Het was de eerste jaren puur overleven en niet  altijd leuk. Soms zeggen mensen wel eens dat je  het na vijf jaar hebt gehad met een klus, maar nu  komen we pas toe aan de dingen die we echt leuk  vinden. 

 

Wat is echt anders dan bij een corporate bedrijf? 
Je moet een kwartje eerst verdienen om het uit te  kunnen geven. Elke maandagochtend krijgen wij  om 7 uur al de bankstand door. Ik kijk elke dag  naar mijn cashflow. In deze tijd zijn financiers  en banken heel voorzichtig. Bij een groot bedrijf  heb je dat absoluut niet en krijg je veel eerder het  voordeel van de twijfel. Verder is daar altijd geld  voor een goed idee, en nu hebben wij veel meer  goede ideeën dan geld. Voordeel is dat je sneller  bent. We hadden in zes maanden een nieuwe  verpakking gemaakt, inclusief het bestellen  van machines. Dat was in een grote organisatie  ondenkbaar geweest. Hier is het veel tactischer.  Tactisch is vaak een synoniem voor: ‘met minder  budget’. Tegelijkertijd is het ook spannend, want  je hebt de machines staan, daar zit privé-geld in  en ook in marketingbudget kun je uitrekenen wat  jouw privé-deel is daarvan. Dus je betrokkenheid  is veel groter. De kick aan het einde van het jaar is  helemaal een goede balans en resultatenrekening,  niet een goede eindejaarsbeoordeling. 

 

Voel je privé ook pijn als het niet goed gaat? 
Mijn kinderen vinden wel dat de vakanties  minder zijn geworden. Daar moet ik ze ook wel  gelijk in geven. Dat salaris ben je kwijt. Je bent  enorm gedreven om er een succes van te maken.  Van mijn kinderen krijg ik voor Sinterklaas vaak  boekjes met interviews met succesvolle ondernemers.  Ze willen me helpen. 

 

Heb je nu meer slapeloze nachten dan bij  Unilever of PepsiCo? 
Ik denk dat ik van andere dingen wakker lig. In  een bedrijf lig je meer wakker van je loopbaan,  of je wel de juiste stappen maakt en zo. ‘Met wie  moet ik bij de koffieautomaat gaan staan? Hoe  zorg ik ervoor dat ik beter word?’ Als ik nu wakker  lig, denk ik aan het bedrijf: wat doen we goed,  wat zouden we anders moeten doen? Voortdurende  reflectie, dat heb ik wel. 

 

Dat begint al als je wakker wordt? 
Ja, mensen vinden me dan ook wel eens afwezig,  maar dat heeft daarmee te maken. Dat geeft ook  energie. Ik ben heel gelukkig met de mensen  die we om ons heen hebben, want zij hebben het  ook. Heel veel mails komen op zaterdag of zondag  binnen. Die betrokkenheid is belangrijk. Het gaat  niet om de hoeveelheid uren die ze maken. Vroeg  beginnen en laat stoppen, daar gaat het me niet  om, dat heb je meer bij een groot bedrijf. Maar wel  die betrokkenheid, meteen weer mails als ze terug  zijn van vakantie, dat idee. Dat maakt het werk ook  leuk. 

 

Hoe ziet je leven eruit? 
Werk, gezin en ontspanning, in die driehoek zit je  altijd. Ontspanning is tijd voor jezelf en dat wordt  wel een stuk minder. Ook ‘gezin’ wordt anders,  dat wordt kwaliteit in plaats van veel tijd. En werk  moet je gewoon doen. Je moet de wedstrijd spelen  en er is weinig pauze. 

 

Hou je het vol?
Ik heb in de eerste jaren ook wel eens momenten  gehad dat ik dacht: waar ben ik in hemelsnaam  mee begonnen? Het is dan goed dat je het met z’n  tweeën doet, dat je even tijdens zo’n moment op  de ander kunt leunen. Die balans moet goed zijn.  Positivisme tegenover je bedrijf moet je wel uitstralen.  Als jij op een zwak moment even laat zien dat  je er niet in gelooft, dan geloven zij er ook niet in.  Voor de kinderen vind ik het goed dat ze leren dat  niet alles zo vanzelfsprekend is en dat ze er wel iets  voor moeten doen. Mijn vrouw werkt ook, zij is arbeidsrechtadvocaat.  In die zin krijgen we wel eens  kritiek uit onze omgeving dat we er niet altijd zijn,  om bijvoorbeeld de Palmpasentocht te begeleiden,  maar wij doen het op onze manier. We vragen de  kinderen – van 17, 15, 14 en 12 jaar – wel eens of  ze het anders hadden willen zien, maar ze vinden  het ook wel weer leuk en dynamisch.

© 2018 Günther + Van Grinsven - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@geng.nl - 030 63 509 63